Human Resource Management

Human Resource Management

Oberste Aufgabe des Personalwesen in der Betriebspraxis, oft auch mit Personalwirtschaft und Personalmanagement gleichgesetzt, ist das Unternehmen mit Arbeitskräften der geforderten Quantität und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, Ort und für die benötigte Dauer zu versorgen. (vgl. Schülerduden Wirtschaft: Personalwesen, S. 314)
Die traditionelle Funktion der Personalwirtschaft bilden im Wesentlichen Personalplanung, Personalauswahl und -einsatz, Personalentwicklung, Personalbeurteilung, Entlohnung und Sozialleistungen, Führung und Motivation, Arbeitsbeziehungen und Arbeitsstrukturierung. (Stähle: HRM, S. 581) Ein nicht unwesentlicher Teil dieser sehr umfassenden Funktion wird von der Personalverwaltung abgedeckt, zu dessen Aufgabenbereich u.a. die Erstellung und Bearbeitung der Personalakten, Stellenbeschreibungen, Entlohnung, rechtliche Grundlagen sowie die Freisetzung zählen. (Wikipedia: Personalwirtschaft) Personalwirtschaft, erst seit Mitte der 80er auch als „Human Resource Management (HRM)“ bezeichnet, ist ein sehr sensibler Unternehmensbereich bei dem der Mitarbeiter nicht mehr rein als Kostenfaktor gesehen wird, sondern als „Reservoir einer Vielzahl potentieller Fertigkeiten, welche es zu aktualisieren, fordern und weiterzuentwickeln“ gilt. (vgl. Stähle: HRM, S. 580) Jede Investition in die Aus- und Fortbildung kommt demnach einer Investition in das Humankapital des Unternehmens gleich. Um diesen potentiellen Wert eines Mitarbeiters auch voll auszuschöpfen, müssen die Mitarbeiterziele mit den Organisationszielen langfristig harmonieren und Vertrauen, Partizipation und Entwicklungsfähigkeit durch eine offene Kommunikation geschaffen werden. (vgl. Stähle: HRM, S. 585) Zu den verwaltungstechnischen Aufgaben tritt somit eine Vielzahl sozialer Aspekte hinzu, die Personalwirtschaft zu einem komplexen Aufgabenbereich machen.
HRM ist vor allem auch durch Integration (G) der bislang vielfach isoliert betrachteten Personalfunktionen gekennzeichnet. (Stähle: HRM, S. 580) Dieser vermehrte Bedarf auch an bereichsübergreifender Integration, hervorzuheben ist an dieser Stelle die Integration von Personalwirtschaft und Finanzwirtschaft durch eine gemeinsame Datenbank (G), lässt die Forderung Human Resources (G) als gleichwertiges Modul in ERP-Systemen einzugliedern als gerechtfertigt erscheinen (vgl. Wikipedia: Human Resource Management (G) System).
Ein typisches Beispiel für bereichsübergreifende Integration der Personalwirtschaft (HR) mit anderen Modulen ist die „Lohn- und Gehaltsabrechung“. Um eine transparente und nachvollziehbare Entgeltfindung zu ermöglichen, sind für die Lohnabrechnung Daten des Bereichs Fertigungssteuerung (PP) – z.B. „Welche Mitarbeiter haben wie lange an welchem Produktionsauftrag gearbeitet?“ unverzichtbar. Da der Personalaufwand bzw. die Gehaltskonten der einzelnen Mitarbeiter eigene Kostenstellen im Unternehmen bilden, sind zur Weiterverarbeitung für die Kostenrechnung (CO) und in weiterer Folge für das Finanzwesen (FI), die Ergebnisse der „Lohn- und Gehaltsabrechnung“ unentbehrlich (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik, Kap. 7.3.).
Der integrative Ansicht aller personalwirtschaftlichen Funktionen sowie die Schnittstellensicht zu anderen, benachbarten Unternehmensbereichen bilden folglich einen wesentlichen Erfolgsfaktor. „Auch eine Anbindung an Kommunikations- und Workflow-Systeme sollte möglich sein. Darüber hinaus kommt der Anschluss an Archivierungssysteme und an ein Data Warehouse (G) in Betracht.“ (vgl. Buchmann C., S. 10).
Um die Möglichkeiten und Ansätze einer ERP gestützten Personalwirtschaft besser zu verstehen und zu verdeutlichen, empfiehlt sich ein Blick auf den momentanen Informatisierungsstand und –trend des Personalwesens. Es ist offensichtlich dass ein computergestütztes Personalinformationssystem (PIS) eine Vielzahl der verwaltungstechnischen Aufgaben, vor allem administrative Tätigkeiten wie Verwaltung sämtlicher Personendaten oder Gehaltsabrechnung um einiges erleichtern kann. Auch analog zu dispositiven Systemen, welche „in größeren, unregelmäßigen Abständen auftretende Entscheidungsaufgaben im Personalmanagement“ (vgl. Buchmann C, S. 11) unterstützen – beispielsweise indem Daten aus Bewerbungsunterlagen elektronisch, automatisch so weit eingelesen werden, dass der Bewerberpool im Vorfeld einschränkt werden kann – kann ein PIS wesentliche Hilfestellung leisten. Je anspruchsvoller allerdings die Aufgaben werden, als typisches Beispiel sei hier die Personalfreisetzung genannt, desto eher stößt das PIS aber an seine Grenzen.
Personalinformationssysteme (PIS) haben somit eine unterstützende Funktion, bringen Kostenersparnisse durch die Rationalisierung von Massenarbeiten mit Hilfe der EDV und erhöhen die Flexibilität durch Bereitstellen einer umfassenden Informationsgrundlage (Vernetzen mehrer Datenbanken wie Personen- & Arbeitsplatzdatenbank, etc.) Rund um den Mitarbeiter gibt es aus personalwirtschaftlicher Sicht eine Vielzahl von Informationen, die für die einzelnen personalwirtschaftlichen Funktionen in Datenbanken gesammelt und verwaltet werden müssen. So werden in der Personalstammdatenverwaltung Personendaten (Name, Titel, Geburtsdatum, Adresse, etc) „zur organisatorischen Zuordnung, zur Sollarbeitszeit, zu den Basisbezügen (Eingruppierung), Reiseprivilegien (Spesenregelung), zur Ausbildung (Schule, Studium, Weiterbildung) und zur Qualifikation (zum Beispiel Branchenkenntnisse, Sprachkenntnisse oder PC- Kenntnisse) gepflegt“ (vgl. Hansen/Neumann 2005, S 560).
Bis Ende 1980 war die Abbildung einzelner personalwirtschaftlicher Prozesse mittels Großrechner (G)sehr kostspielig und aufwändig. Jedoch hat sich mittlerweile auch die Personalabteilung die Client-Server Architektur (G) zu Nutzen gemacht, womit die Bedienung für die Angestellten der Personalabteilung um einiges leichter wurde und auch der von Personalinformationssystemen abgedeckte Aufgabenbereich zunahm. Der späte Wandel der Personalwirtschaft zum Human Resource Modell Mitte der 80er und die analog späte Einführung eines ersten Client-Server Konzepts Ende der 80er haben den Begriff „Human Resource Management Systems“ (HRMS) geprägt. Neben administrativen Tätigkeiten wie Stammdatenverwaltung umfassen HRM -Systeme im Wesentlichen den Bereich Entgelt (Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie Vergütung im Sinne von Gesundheits-, Rentenversicherung bis zur Gewinnbeteiligung), die Zeiterfassung sowie die Querschnittsfunktion „Human Ressource Management“ (sämtliche Personalprozesse, z.B. im Bereich Recruiting: Vorselektion potentieller Mitarbeiter anhand standardisierter Daten wie Zeugnisse, etc.).
Das Client Server Konzept ermöglicht die Vernetzung unterschiedlich leistungsstarker Computer. Die Clients (G) (Personalcomputer in einzelnen Personalabteilungen) führen nur „Dialogprogramme mit grafischer Benutzeroberfläche“ (G) „die die Funktionen des PIS zur Verfügung stellen“ aus. (vgl. Buchmann C, S. 7) Den Server bildet ein leistungsstarker Zentralrechner, der durch die in den Datenbanken gespeicherten Informationen, „viele gleichzeitige Anfragen von Clients verarbeiten kann“. (vgl. Buchmann C, S. 8)
Die einzelnen Datenbanken bilden den Kern des PIS – Servers. Personen- und Arbeitsplatzdatenbanken geben Auskunft über den jeweiligen „quantitativen, qualitativen, örtlich und zeitlich“ differenzierten Personalbestand bzw. über die einzelnen Arbeitsplätze und Tätigkeitsbereiche. (vgl. Buchmann C, S. 8)
Die Modell- und Methodendatenbanken umfassen sämtliche Such- und Analyseverfahren, Planungs- und Abrechungsmodelle und dienen somit zur Auswertung der in den Personen- und Arbeitsplatzdatenbanken gespeicherten Daten. (Buchmann C, S. 9)
Mittels Internet und/oder Intranet, die heute in jedem größeren Unternehmen als Kommunikationsplattform existieren, „kann die HRMS Technologie diese in Web- basierende HRMS -Prozesse eines jeden ERP-System umwandeln“ und somit Kosten senken und Effizienz steigern. (vgl. Wikipedia: Human Resource Managment System) Beispiele sind u.a. die Einführung einer elektronischen Personalakte, welche durch schnelleren Zugriff und kostensparende Archivierung der Personaldaten besticht, das Nutzen eines Employee Self Service, wo gewisse persönliche Daten von den Angestellten bzw. Vorgesetzten selbst verwaltet werden können (z.B. Personaldatenänderung, interne Stellenausschreibung, Ausdrucken einer Verdienstbescheinigung), oder Bewerbungen über das Internet, wo die Abwicklung (z.B. Vorauswahl) online erfolgt (vgl. Buchmann C., S. 18f.).
Zu den gängigsten Komplettanbietern von HRM Systemen zählen heute: SAP, People Soft, Oracle & Lawson.
Beim weltweit größten ERP Anbieter SAP wird die personalwirtschaftliche Komponente als „Human Capital Management“ (für die aktuellste Version my SAP), bzw. als „Human Resources“ (für das Vorgängermodell SAP R/3) bezeichnet und beinhaltet die 3 Teilbereiche Personalcontrolling (Personaladministration, Personalplanung, Personalführung), das Employee Lifecycle Management, welches die berufliche Laufbahn des Mitarbeiters von der Bewerbung, Einstellung bis zur Nachfolgeplanung umfasst, sowie das sogenannte Employee Transaction Management, welches neben den Aufgaben Personaladministration und Organisationsverwaltung auch die Bereiche Personalfreisetzung, Mitarbeiterförderung, Arbeitserfassung und die Lohn- & Gehaltsabrechnung abdeckt (vgl. Hansen/Neumann 2005, S 558/559).
Im Folgenden sollen nun wesentliche Teilbereiche des Moduls HR des ERP-Anbieters SAP genauer beleuchtet werden. Zuallererst aber sei an dieser Stelle auf nachfolgende Grafik verwiesen:

Abbildung 1 zeigt das Leistungsspektrum des SAP Moduls HR und stellt die einzelnen Komponenten dar. Diese Komponenten bestehen ihrerseits wieder aus vielen Unterfunktionen. Um einen Überblick über die vielen Anwendungsmöglichkeiten vom Modul HR zu geben, sind im Folgenden exemplarische einige (noch nicht alle!) Funktionen aufgezählt:
- Personalstammdaten-Verwaltung
- Abrechnung einschließlich besonderer Abrechnungen (z.B. BAT)
- Pfändungen
- Kurzarbeitergeld und Schlechtwettergeld
- Reisekosten
- Bescheinigungswesen
- An-/Abwesenheitszeitverwaltung
- Auftragszeiten
- Leistungslohn
- Schnittstelle (G) zu Zeiterfassungs- und Betriebsdatenerfassungssystemen (BDE)
- Bewerberverwaltung
- Bedarfsplanung
- Einsatzplanung
- Karriere- und Nachfolgeplanung
- Qualifikationen und Anforderungen
- Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung
- Organisation und Verwaltung
- Aus- und Fortbildungsplanung
- Aus- und Fortbildungsverwaltung
- Seminarverwaltung
- Raumbelegungsplanung
- Arbeitsplatz- und Stellenbewertung
- Verwendungsplanung
- Kostenplanung
- Kennzahlen - Berichtswesen - Statistiken
- Grafik
- EIS (executive Information System)
- Office Mail und Textverarbeitung
Im Folgenden wird näher auf einzelne – besonders wichtige – Komponenten eingegangen.

Bewerbermanagement

Ziel dabei ist die Standardisierung der Personalbeschaffung, wobei eine kostengünstigere und qualitativ bessere Bewerbersuche gewährleistet werden soll (vgl. TSE-Hamburg, 01.Juni 2006)Es gibt prinzipiell 2 Auswahlverfahren im Personalbereich, das externe Personalauswahlverfahren und das interne Personalauswahlverfahren (vgl. Hansen/Neumann 2005, S 557). In beiden Bereichen gibt es die Möglichkeit ERP Systeme vorteilhaft zu nutzen, allerdings auf verschiedenen Ebenen.
Externe Personalauswahl:
• Analyse der Personalunterlagen: Vorselektion nach formalen und inhaltlichen Aspekten. Hier ist die emotionale Urteilkomponente sehr hoch, was diesen Punkt sehr subjektiv erscheine lässt.
• Einholung von zusätzlichen Referenzen: Erkundigungen bei früheren Arbeitgebern zur Überprüfung von Einzelaussagen.
• Einstellungsinterview
• Gruppengespräche und Gruppendiskussionen: eine führerlose Gruppendiskussion
• Psychologische Tests
• Probearbeit
• Biographische Fragebogen
• Assessment Centers
• Graphologische Gutachten
• Medizinische Begutachtung
Teile dieses externen Auswahlverfahrens werden gerade bei größeren Unternehmen oder bei Schlüsselpositionen gerne durch externe Personalberater vorgenommen. ERP Systeme würden hier zu einer wesentlichen Erleichterung der Datenverwaltung und des Datentransfers führen. Bewerberstammdaten, Bewerberstatus, der Schriftverkehr, die Bürokommunikation, eben die ganze Ausschreibungsverwaltung, sowie Kostenerfassung und Archivierung kann durch eine ERP System unterstützt werden.
Interne Personalauswahl:
• Vorschlag durch Vorgesetzte
• Mitarbeiterbeurteilung
• Probeweise Übertragung von Aufgabe der Zielposition
Speziell die Mitarbeiterbeurteilung könnte der Personalabteilung konkrete Daten zu den einzelnen Mitarbeitern liefern. Sollten dann neue Stellen zu besetzen sein, kann man auf das System zurückgreifen und eventuelle interne Ressourcen heranziehen. Durch das ERP System hat man Zugriff auf Laufbahn-Modelle, Potential-Beurteilungen und Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs.
Kombiniert mit einem guten Intranet sollte eine interne Stellenbesetzung um vieles erleichtert werden, da dieses ein Mitarbeiterverzeichnis hat. Man sollte den Mitarbeitern dann auch die Möglichkeit geben sich mittels Intranet für neue Stellen zu bewerben. Kombiniert mit einem ERP System sind Auswertungen der Bewerbung im Intra- und Internet um vieles einfacher.

Personalkostenplanung

Allgemein dienen Anreize dazu die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Anreize werden in jeden Organisationen oder Unternehmungen durchgeführt, um gewünschte Leistungsverhalten zu erzwingen, zu steuern oder zu verbessern bzw. beizubehalten. Schließlich wird im Sinne der Unternehmenspolitik mit einem zufriedenen Verhalten von Mitarbeitern das Ziel eines jeden Unternehmens, nämlich der strategische Erfolg, erreicht. (vgl. Bouchal Irene Foliensatz 2004/05) Jedoch aber lassen sich nicht alle organisationalen Anreize erfolgreich realisieren. Zudem gilt, dass sich Anreize nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens eignen, wenn auf die individuenspezifische Motive eingegangen werden (vgl. Schanz Günther 2005, S.8).
„Entgelt ist die Gesamtheit aller Zuwendungen, die ein Unternehmen einem Arbeitnehmer aufgrund arbeitsvertraglicher Verpflichtungen gewährt. Das umschließt sowohl (regelmäßige) monetäre Vergütungen wie auch alle (sporadischen) nichtmonetär-materiellen und immateriellen Übertragungen". Es gelten auch zwei Betrachtungsweisen: aus Sicht des Unternehmens stellt Entgelt einen Kostenfaktor dar, während es als Einkommen aus der Sicht der Mitarbeiter gehandelt wird (vgl. Bouchal Irene Foliensatz 2004/05).
Eine leistungsorientierte Entgeltabfindung orientiert sich an der Leistung, die tatsächlich erbracht wurde. Dazu zählen der Akkordlohn, der Prämienlohn, die Leistungszulage und der Pensumlohn.
Stellung des Entgelts in der Personalwirtschaft:
Wie schon mehrmals erwähnt, ist der Bereich der Personalwirtschaft ein sehr umfangreicher. Dieser gliedert sich in folgende Bereiche: Personaladministration, Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, und Personalführung.
Neben der Erfassung und Pflege von Personalstammdaten ist auch die Personalinformation ein Bestandteil der Personaladministration. Hier werden auch noch Basisdaten für die Lohn- und Gehaltsabrechnung zur Verfügung gestellt. Durch die Finanzbuchhaltung der Unternehmen erfolgt die Verrechnung. (vgl. Hansen/Hermann, S. 556/557)
Die Erfassung, Änderung, Pflege und Auswertung sämtlicher personenbezogener Daten erfolgt über Dialogprogramme. Die Daten werden sofort bei Eingabe am Bildschirm überprüft und nur korrekte Daten werden in der Personalabrechnung gespeichert. Für viele Unternehmen ist die Entgeltabrechnung immer noch der wichtigste und häufig auch der einzige Anwendungsbereich personalwirtschaftlicher Software (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik Kap. 7.2).
Damit die monatliche Personalabrechnung mittels Brutto- und Nettoermittlung durchgeführt werden kann, sind dazu zahlreiche Stammdaten der Mitarbeiter erforderlich, zum Beispiel Name, Adresse, Bankverbindung, Steuerklasse. Zusätzlich werden vom Abrechnungsprogramm die für den jeweiligen Monat relevanten Bewegungsdaten (Beispielsweise Prämien oder Einmalzahlungen) berücksichtigt, ebenso wie Daten aus der Zeiterfassung (Anwesenheitszeiten, Überstunden, Urlaubstage) (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik Kap. 7.3).
Programme wie diese der Personalabrechnung sollten eine hohe Flexibilität aufweisen, weil sich steuerrechtlich oder auch die Sozialversicherung betreffende Vorschriften laufend ändern. Weiters müssen unterschiedliche Abrechnungsformen unterstützt werden: Lohnabrechnungen nach Zeit und Leistung, Gehaltsabrechnungen, Abrechnungen für Teilzeitkräfte, Auszubildende oder Mehrarbeits- und Prämienvergütungen. All diese Abrechnungsergebnisse werden als Datei oder auch in Papierform weitergeleitet an zahlreiche interne und externe Stellen (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik Kap. 7.3).

Zeitwirtschaft

Betriebliche Zielsetzungen lassen sich aus der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens herleiten. Flexible Arbeits- und Betriebszeiten können über eine Veränderung betrieblicher Kostenstrukturen und über die Verbesserung der betrieblichen Leistungsmerkmale zu Wettbewerbsvorteilen führen (vgl. Widermann 1992, S. 27ff.).
Zur Umsetzung der Zielsetzungen steht eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen zur Verfügung, deren Grundformen anschließend aufgezeigt werden. Die Modelle der flexiblen Arbeits- und Betriebsgestaltung lassen sich anhand der Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeit, Gestaltungsparameter Chronometrie (Dauer) und Chronologie (Lage und Verteilung) und des Flexibilisierungsgrades charakterisieren (vgl. Widermann 1992, S. 45f.).
Verknüpfung von ERP Systemen mit Arbeitszeitflexibilisierung respektive mit Arbeitszeiterfassung am Beispiel des Systems Prime: Prime Smart Control kombiniert die Aufgaben der klassischen Personalzeiterfassung mit dem in einem Unternehmen anfallenden Arbeitsleistungen. Prime PZE (= PersonalZeitErfassung) ist eines der Hauptsysteme, welches die klassische Zeiterfassung integriert und kann für die Zeiterfassung und die Zutrittskontrolle auf Grundlage elektronischer Terminals genutzt werden. Schicht- und Rollenmodelle können in die Komponente Prime Personalzeitwirtschaft integriert werden. Diese Komponente ermöglicht es auch beliebig komplexe Gleitzeit-, Schicht- und Rollenmodelle abzubilden, sowie alle damit zusammenhängenden Berechnungen wie Zuschlagsermittlung und Pausenzeitenkontrolle oder die individuelle Konfiguration von Zeiterfassungterminals zu automatisieren. Prime PZE unterstützt die Führung von beliebig definierbaren Lohnkonten für Mitarbeiter und entspricht den Anforderungen moderner Arbeitszeitflexibilisierung (vgl. Prime: Die Software für Leistungserfassung Projektmanagement und Controlling).
Ziel der Komponente ist also die „Vereinheitlichung, Zusammenfassung und Optimierung aller Zeitmodelle zwecks Reduzierung von Doppelarbeiten und Bearbeitungsaufwand." (TSE-Hamburg, 01.Juni 2006). Des Weiteren unterstützt die Komponente die Umsetzung neuer und flexiblerer Zeitmodelle.
Ferner können durch den Einsatz der Komponente die vielen unterschiedlichen Zeitmodelle vereinfacht und vereinheitlicht werden. Vor der Implementierung können der Arbeitskräfteeinsatz mit neuen Arbeitszeitmodellen simuliert werden. Bei positiver Bewertung können die Daten elektronisch sofort an das Personaleinsatzplanungssystem weitergeleitet werden (TSE-Hamburg, 01.Juni 2006).

Organisationsmanagement

Zweck der Komponente Organisationsmanagement ist die Abbildung der Aufbauorganisation einer Unternehmung. Dabei dient die Komponente als Grundlage für weitere SAP-Komponenten, z.B. zur Unterstützung der Personalentwicklung. Dabei können in dieser Komponente sämtliche Planstellen abgebildet werden. Dies ermöglicht den einzelnen Abteilungen eine Zuordnung der Mitarbeiter zu den jeweiligen Planstellen. Um dies zu gewährleisten soll eine Verbindung mit der Personalkostenplanung sichergestellt sein. Dadurch können vom ERP-System  die verursachten Kosten durch das Personal direkt an eine Planstelle verbucht werden, was sich umgehend in der Bilanz einer Planstelle niederschlägt (TSE-Hamburg, 01.Juni 2006).

Veranstaltungsmanagement

Ziel dieser Komponente ist die „Standardisierte, schnelle und kostengünstige Abwicklung des Veranstaltungsprozesses." (TSE-Hamburg, 01.Juni 2006) Außerdem wird die Organisation, Abwicklung und Auswertung aller Arten von Veranstaltungen optimiert.
Dies wird durch eine Abbildung des gesamten Veranstaltungsprozesses von der Bedarfsermittlung bis zur Abrechnung der Leistungen ermöglicht. Dabei werden Daten aus anderen Komponenten, wie der Raum- und sonstigen Ressourcenplanung integriert. Durch eine weitestgehende Automatisierung der Teilprozesse wird die Bearbeitung beschleunigt. Ferner werden anderen SAP-Module integriert: HR Organisationsmanagement, Kompetenzmanagement und FI/CO.

Kompetenzmanagement

Der Komponente Kompetenzmanagement wird die Prämisse zugrunde gelegt, dass Kernkompetenzen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit erfolgskritisch sind. Die Komponente unterstützt nun also die „Feststellung der für das Unternehmen strategisch erfolgsrelevanten Kompetenzen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter." (vgl. TSE-Hamburg, 01. Juni 2006).
Dabei werden die erfolgsrelevanten Kompetenzen aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und ein unternehmenseinheitliches Kompetenzmodell entwickelt. Im System werden standardisierte Jobprofile ausgeschrieben. Sodann wird bei den Mitarbeitern der Ist-Zustand bezüglich des Jobprofils erhoben. In einem nächsten Schritt werden Anforderungen und Ist-Situation abgeglichen, wodurch Kompetenzlücken zu Tage gefördert werden. Daraus resultieren die Maßnahmen, die die Schließung der Kompetenzlücken gewährleisten sollen. Besonders sei auf die Synergiewirkung durch systematische Nutzung der HR-Instrumente hingewiesen (vgl. TSE-Hamburg, 01. Juni 2006).

Travelmanagement

Bei der Komponente Travelmanagement steht die „Standardisierung und Optimierung des Dienstreiseprozesses inklusive Buchung und Abrechnung, schnellere Abwicklung insbesondere der Abrechnung" im Vordergrund (vgl. TSE-Hamburg, 01. Juni 2006).
Durch diese Komponente kann der gesamte Dienstreise-Prozess unterstützt werden durch:
- Informationen zur Reiseplanung
- Beantragung
- Genehmigung
- Buchung der Verkehrsmittel
- Reiseabrechnung
Dabei können die gewonnenen Daten intern dokumentiert werden und für spätere Verhandlungen genutzt werden. Wird beispielsweise ein Mietwagen immer bei einem bestimmten Anbieter gebucht, so kann mit diesem – unter Vorlage früherer Rechnungen – eine besondere Kondition ausgehandelt werden. Die Komponente ermöglicht aber vor allem eine beschleunigte Abwicklung sämtlicher Prozesse und schafft außerdem einen höheren Informationsgrad unter den Beteiligten (vgl. TSE-Hamburg, 01. Juni 2006).

SPECIAL TOPIC: PERSONALPLANUNG MIT MYSAP HR

mySAP HR ist ein umfangreiches, mächtiges Paket zur Unterstützung von Prozessen des Personalmanagements. Die integrierte Einbindung in die Prozesse der Logistik und des Rechnungswesens sowie in die Portale im Rahmen der Gesamtlösung mySAP.com gehört zu seinen Stärken.

Die Prozesse der Personalwirtschaft können nicht isoliert gesehen werden. Vielmehr sind sie hochgradig mit den übrigen Prozessen des R/3 integrierte. Die wesentlichen prozessspezifischen Integrationsaspekte sind:

- Verbuchung von Ergebnissen der Entgelt- und Reisekostenabrechnung in der Finanzbuchhaltung (FI) und der Kostenrechnung (CO)
- Überleitung von Ergebnissen der Personalkostenplanung in die Kostenrechung (CO)
- Zuordnung von Kostenstellen aus der Kostenrechung (CO) in die Personalstammdaten
- Auftragsbezogene Personaleinsatzplanung (Kapazitätsplanung) für Aufträge in Produktion (PP), Instandhaltung (PM) oder Servicemanagement (SM)
- Cross-Application-Time-Sheet (CATS): Verbindung zahlreicher Prozesse, bei denen Zeiten von Mitarbeitern geführt, bewertet und verrechnet werden

Die wesentlichen Prozesse der Personalarbeit werden dabei unterstützt. Die Basis bilden dabei folgenden Komponenten:

* Personaladministration
Vollständige Personalstammdatenpflege und –verwaltung

* Organisationsmanagement
Flexible Abbildung der Organisationsstruktur des Unternehmens und Einordnung der Mitarbeiter

Weitere personalwirtschaftliche Prozesse in R/3 sind unter anderem:
 
- Personalbeschaffung
- Personalzeitwirtschaft
- Personalabrechnung
- Vergütungsmanagement
- Personalkostenplanung
- Personaleinsatzplanung

Alle diese Komponenten sowie deren Integration (G) in andere Prozesse stehen im R/3 grundsätzlich zur Verfügung, ohne dass zusätzliche Komponenten installiert werden müssen.

Der Prozess der Personalplanung

Die Personalplanung erstreckt sich über alle Bereiche der Personalarbeit. Die lang- und mittelfristige Planung von Kapazitäten und von Personalkosten bildet dabei den Kernprozess. Bei der Kapazitätsplanung ist neben dem quantitativen Aspekt auch der qualitative unabdingbar.

Als Grundlage für die Personalplanung werden Personalstammdaten, Daten des Stellenplans, Vergütungsdaten und Daten des Organisationsplans herangezogen. Den Input für den Planungsprozess liefern das Personalcontrolling und die Unternehmensleitung.

Aufbauend auf den Zielen der einzelnen Bereiche oder Abteilungen werden dann Budgets fixiert. Sowohl Ziele als auch Budgets werden dann entlang der Hierarchie herunter gebrochen. Die erste dezentrale Planungsphase bezieht sich auf die Kapazität:

- Werden neue Planstellen geschaffen oder bestehende abgebaut?


- Welche freien Planstellen werden zu welchem Zeitpunkt wiederbesetzt?

Das Ergebnis dieser Planungsphase ist der angestrebte Kapazitätsplan. Die abgeschlossene Planung wird dann während des gesamten Planungszeitraumes hinsichtlich veränderter Rahmenbedingungen überprüft und gegebenenfalls angepasst. Auch die Abweichungsanalyse wird nicht erst zum Ende des Planungszeitraumes, sondern laufend durchgeführt. So können Abweichungen früh erkannt und Maßnahmen gesetzt werden.

Fazit für die Umsetzung in einem Informationssystem (G)
Die Anforderungen an die IT-Unterstützung lassen sich im Wesentlichen in zwei Bereiche aufgliedern: Die inhaltlichen Anforderungen beschreiben, welche Funktionen das System bereitstellt. Die Anforderungen bezüglich des rollenspezifischen Zugriffs beschreiben, wie die verschiedenen Gruppen von Anwendern das System nutzen.

Inhaltliche Anforderungen:


Im Prinzip muss ein EDV-System die folgenden Aufgabenblöcke unterstützen:

- Integration in die strategische Unternehmensplanung
- Kapazitätsplanung
- Kosten- und Vergütungsplanung
- Unterstützung der dezentralen Prozesse

Rollenspezifischer Zugriff:


Im Wesentlichen sind drei Gruppen von Anwender zu unterscheiden:

1. Führungskräfte: erfassen die Planung im System und führen Auswertungen durch
2. Mitarbeiter: von zentrale Stelle eingebunden (besonders Personalcontrolling)
3. „Benutzer“: Gruppe von Mitarbeitern, die auf ihre eigenen Daten zugreifen wollen (zB Anzeige von Beurteilungen)

Kontingentplanung

Das Organisationsmanagement stellt bereits eine gute Basis für die Planung von Personalkapazitäten dar. Die darin integrierte Komponente Kontingentplanung bietet weitere Planungsmöglichkeiten.

Die Kontingentplanung abstrahiert von der einzelnen Planstelle. Wenn zB die Anzahl der Monteure in einer Abteilung von acht auf elf erhöht werden soll, werden hier nicht drei neue Planstellen zur Stelle „Monteur“ angelegt. Stattdessen hinterlegt man lediglich die Zielgröße „11“ zur entsprechenden Stelle. Auf wie viel Mitarbeiter und Planstellen sich die Kapazität letztlich verteilt, spielt dabei keine Rolle.

Umsetzung in mySAP HR

Durch definierte Infotypen können ergänzende Informationen gespeichert werden, die die Planung benötigt. Eine Kennzeichnung einer Planstelle mit dem Infotyp 1006 erfasst bestimmt Personengruppen, die ZB aus gesundheitlichen Gründen nicht für die Besetzung einer bestimmten Position geeignet sind. Die möglichen Einschränkungen werden im Customizing (G) über Betriebswirtschaftliche Infotypeinstellungen hinterlegt. Der Infotyp 1010 wird genutzt, um zu hinterlegen, über welche Kompetenzen bzw. Vollmachten der Planstelleninhaber verfügt.

Vergütungsmanagement

Die Vergütung soll transparent, gerecht, leistungsorientiert und marktorientiert sein. Sie erhält die Mitarbeitermotivation und richtet sich an der Unternehmensstrategie aus. Das Vergütungsmanagement in mySAP HR unterstützt diese Anforderungen.

Das Vergütungsmanagement soll sowohl die Führungskräfte als auch die Personalabteilung unterstützen. Dabei geht es um die Vereinheitlichung administrativer Abläufe und auch um steuernde, strategische und analytische Funktionen (zB Budgetüberwachung).

Umsetzung in mySAP HR
Die monetäre Stellenbewertung unterstützt den Aufbau einer Vergütungsstruktur. Grundlage ist insbesondere die Gehaltsstruktur, diese sollte nach Möglichkeit automatisch gepflegt werden. Auch hier wird mit Infotypen gearbeitet. Infotyp 1005 „Sollbezahlung“ zeigt die Erfassung eines Gehalts mit direkt erfasstem Gültigkeitszeitraums.

Die Vergütungspolitik spielt sich ausschließlich im Customizing ab (= Richtlinien für konkrete Vergütungsgestaltung) und im Bereich der Budgetierung (gibt den Rahmen für die konkrete Entgeltgestaltung vor) lassen sich firmenbezogene Einstellungen einfach zu erstellen. Des Weiteren können Vergütungsplanung und –anpassung als Kern des Prozesses gesehen werden, da hier letztlich das Entgelt auf den einzelnen Mitarbeiter konkret angepasst wird.

Personalkostenplanung

Aus den Stammdaten und dem Organisationsmanagement kann eine Personalkostenplanung erstellt werden. Die Methodik der Planung wird dabei durch verschiedene Szenarien unterstützt.

Umsetzung in mySAP HR


Der Prozess der Personalkostenplanung in mySAP HR läuft in drei Schritten ab:

1. Am Anfang steht die Erstellung der Personalkostenplanung.
2. Danach wird die Planung manuelle nachbearbeitet und bekannte Änderungen werden eingearbeitet.
3. Im letzten Schritt wird die Personalkostenplanung dann an die Kostenrechnung freizugeben.

Die Personalkosten eines Mitarbeiters sind im Infotyp 0008 „Basisbezüge“ zu finden. Sie sin in Lohnbestandteile wie zB Urlaubsgeld untergliedert.

Damit eine Personalkostenplanung nachbearbeitet werden kann, ist es erforderlich, dass die vom System Planung der Personalkosten (siehe Schritt 1) gespeichert wird. Sie wird dabei als eine Planungsgruppe in einer Planungsversion gespeichert. Identifiziert wir die Planungsversion mit einer zweistelligen alphanumerischen Kennung und einem beschreibenden Text.

Wie bei den meisten planerischen Komponenten von mySAP HR stehen hier die Konzepte und Prozesse im Mittelpunkt. Das Customizing (G) ist in der Regel rasch eingestellt. Für die Personalkostenplanung wurden ein Customizing-Wizard geschaffen, der durch alle relevanten Punkte führt, Fakten abfragt und das Customizing erzeugt. (vgl. Krämer, C., S. 369f).

Praxisbeispiel SAP-HR aus der Pharmaindustrie

Um die theoretischen Anwendungsmöglichkeiten verstehen zu können ist ein praktisches Beispiel unumgänglich. Deshalb wird hier der Einsatz von AP-HR in einem Großunternehmen beschrieben.

Das deutsche Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim, welches 2003 einen Umsatz von 7,3 Milliarden Euro erzielte, ist mit rund 36 000 Dienstreisen jährlich konfrontiert. Diese Reisen verursachen Kosten von etwa 25 Millionen Euro. In diesen Kosten sind jedoch die Reiseplanung, die Reservierungsvorgänge von Tickets und Hotels sowie die Spesen und Kostenabrechnung noch nicht berücksichtig.

Da Telefon- und Videokonferenzen keine nennenswerte Abhilfe darstellen wurde vom Unternehmen der Auftrag erteilt im Travel Management einen Mehrwert durch effiziente Prozesse mit Hilfe innovativer Technologien zu schaffen.

Die SAP Implementierungsmethodik kam zum Einsatz. Die IST-Analyse der vorhanden Regelungen und Abläufe wurde in ein SOLL-Konzept abgebildet. Die Dienstreise wurde daher in folgende Teilprozesse gegliedert:

- Reiseantrag durch den Mitarbeiter
- Die Buchung und Reservierung der Reise durch einen weiteren Mitarbeiter
- Die Erfassung und Prüfung von Reisekosten und Belegen in der Reisestelle
- Die Abrechnung und Verbuchung in der Finanzbuchhaltung einschließlich der Reisekostenrückerstattung in der Buchhaltung

Diese ebenfalls sehr theoretischen Ansätze lassen sich wie folgt beschreiben:
Ein Mitarbeiter nimmt einen Kundentermin wahr, der eine innereuropäische Punkt-zu-Punk-Reise mit einer Übernchtung in einem Hotel erfordert. Bei der Reisekosten- und Belegerfassung sind neben den genehmigten Reisemitteln ein pauschaler Spesenbetrag und zwei zusätzliche Spesenquittungen ebenfalls zu berücksichtigen.
 
Mit diesen Beispielen wird nun die Komplexität der Abrechnung von Dienstreisen und die Kostenaufteilung, bezogen auf die beteiligten Mitarbeiter, ersichtlich.
Als Ziele wurden die Einsparungspotentiale in der Verbesserung der Arbeitsabläufe und im vermeiden von Doppelerfassungen definiert. Diese haben sich Kosten- und Zeitminimal in die vorhandene SAP Infrastruktur integrieren lassen. Die Zeitspanne vom Auftrag bis zur Implementierung betrug zwölf Monate.

Der gewonnene Mehrwert durch optimierte HR-Prozesse mit SAP-HR liegt bei den Prozessdurchlaufzeiten und Prozesskosten, welche um mindesten 50 % gesenkt wurden. Sowohl die Transparenz von Arbeitszeit je Dienstreise und der Mitarbeiter, als auch die Erhöhung des Bearbeitungstempos in Folge eines einheitlichen Informationsflusses konnten erreicht werden.

Quellenverzeichnis

- Gärtner, J./Klein, C./Lutz, D.: Arbeitszeitmodelle. Handbuch zur Arbeitszeitgestaltung. Wien, 2001.
Grundkurs Wirtschaftsinformatik. Eine kompakte und praxisorientierte Einführung. 4. Auflage. Verlag Vieweg.


- Hansen/Hermann: Wirtschaftsinformatik 1. Verlag Lucius & Lucius UTB. 2005.


- Krämer, C./ Lübke, C./Ringling, S.: Personalplanung und –entwicklung mit mySAP HR. 1. Auflage. Verlag Galileo Press GmbH, 2002.


- Schanz, G. (1982):  Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart: Poeschel, 1982.


- Schein Edgar H.: Organisationspsychologie. Wiesbaden, 1980.
Schuler, H./ Frier, D./ Kaufmann, M.: Personalauswahl im europäischen Vergleich. Stuttgart: Verlag für angewandte  Psychologie Göttingen, 1993.


- Schülerduden. Wirtschaft. Dudenverlag, Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich. 3. neu bearbeitete Auflage. Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG, Mannheim, 2002.


- Stähle, W. H.: Human Resource Management (HRM). Eine neue Managementrichtung in den USA?
- Teriet, B.: Zeitökonomie, Zeitsouveränität und Zeitmanagement in der BRD- eine Zwischenbilanz, in Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 32 Jg., 1978.


- Thema „Entgelt“ aus Grundlagen des operativen Personalmanagements. Mag. Irene Bouchal. Kursunterlagen.Universität Linz. 07.06.2004/ WS 2005


- Widermann, H.: Arbeitszeitmanagement. Einführung und Bewertung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten. St. Gallen: gfmt, 1992.

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