SAP Strategic Enterprise Management

SAP Strategic Enterprise Management

Allgemeines

Mit SAP Strategic Enterprise Management (G)(kurz SAP-SEM) erweitert die SAP ihren Kernbereich der Unterstützung operativer Aufgaben in einem ERP-System um Un-terstützungssysteme für das strategische Management.

Einer der wesentlichen Vorteile von SAP-SEM ist die Integration (G) des operativen Ma-nagements mit dem strategischen Management durch Standardsoftware (G). Daher wird es der SAP auch hier gelingen, einen hohen Penetrationsgrad von SAP-SEM auf dem Markt zu erreichen. SAP-SEM wird ständig weiterentwickelt, um aktualisiertes betriebswirtschaftliches Know-how einzubinden. Es gibt jedoch nur wenige Betriebe die sämtliche Komponenten von SAP-SEM nützen – viel mehr ist typisch, dass sich Anwender nur an jenen Modulen bedienen, die Ihnen am meisten Nutzen bringen (siehe dazu Kapitel „SEM- Architektur, Komponenten“). bitte verlinken
(Vgl.: Hansen, H.R. et al. 2005. S. 803)


Eigendefinition von SAP-SEM (laut SAP-Homepage):

Zukunftsorientierte Unternehmen stellen mit der methodischen Steuerung und Kon-trolle ihrer Strategien die Weichen für anhaltende Erfolge. SAP Strategic Enterprise Management® (SAP SEM) hilft Ihnen dabei. Sie profitieren in diesem Zusammen-hang von einem umfassenden Spektrum analytischer Lösungen für das Management von Finanzprozessen. Mit Funktionen für die Mittel- und Langfristplanung, die Per-formanceüberwachung, die gesetzliche und Management-Konsolidierung sowie die Stakeholder-Kommunikation begleitet SAP SEM die Entwicklung und Umsetzung Ihrer Strategien sowie die Steuerung und Kontrolle der Unternehmensleistung. SAP SEM setzt dabei Ihre übergreifenden Strategien von oben nach unten in Pläne für einzelne Geschäftsbereiche, Produktgruppen oder Servicezentren um. Auf umge-kehrtem Weg fließt das Feedback aus der Performance-Überwachung der operativen Aktivitäten wieder auf die Führungsebenen zurück und steht hier für Optimierungen und Einleiten von Maßnahmen zur Verfügung. SAP SEM ist nahtlos mit SAP® Busi-ness Information Warehouse (SAP BW), dem Data Warehouse (G) innerhalb von SAP NetWeaver™, verbunden und nutzt die gleichen Daten und Metadaten. Seine schnelle Implementierung fördert SAP SEM mit einsatzbereiten Vorlagen für die Mo-dellierung und Simulation von Planungen und Konsolidierungen, die Ermittlung we-sentlicher Leistungsindikatoren und Kennzahlen sowie die Zusammenstellung von Stakeholder-Reports. Integrierte analytische Anwendungen erhöhen darüber hinaus den Gestaltungsraum für die Optimierung von Businessprozessen.

Warum SAP-SEM?

SAP-SEM stellt dem Unternehmen Prozesse und Werkzeuge zur Verfügung, die ihm effektiv und zielorientiert bei der Einführung sowie bei der Umsetzung wertschöp-fungsorientierter Unternehmensstrategien helfen. SEM liefert eine integrierte Echt-zeit-Sicht auf die wesentlichen Leistungsindikatoren des Unternehmens. Weiters können sie den Unternehmenswert beurteilen als auch steigern.

Unterstützungen, die SAP-SEM liefert:
• Steuerung und Kontrolle des gesamten Unternehmens mit wertorientierten Managementstrategien
• Verbindung der Unternehmenszielen mit operativen Zielen und Ressourcenal-lokation
• Top-Down Unterstützung von Strategien sowie eine Bottom-Up Überwachung
• Möglichkeit der Implementierung von effizienten Planungs-, Simulations- und Prognoseprozessen im Finanzbereich
• Erstellung von strategierelevanten Risikoprognosen
• Signifikante Verbesserung der Kommunikation mit den Stakeholdern
• Schnellere Bereitstellung von Abschlüssen und Quartalsberichten
• Bereitstellung von führungsrelevanten Berichten sowie Analysen für eine Leis-tungsmessung mit Hilfe grafischer Darstellung und relativ einfach bedienbarer Webbrowser-Oberfläche.

Strategisches Management

Was ist eine Strategie?

Vergleicht man die Anwendung des Begriffes „Strategie“ in Wissenschaft und Unter-nehmenspraxis, wird rasch klar, dass es hier nicht nur eine Verwendungsart gibt. Mintzberg unterscheidet zwischen fünf Verwendungsarten, welche er als die fünf „P´s of Strategy“ (Plan, Ploy, Pattern, Position und Perspective) bezeichnet. Strategie als Plan, hierbei steht eine Weg-Zielbeschreibung im Vordergrund, d.h. was ein Unter-nehmen erreichen und vor allem wie es dies realisieren will. Charakteristisch hierfür ist eine vorausschauende, rationale und bewusste Denkensweise. Ploy bedeutet Strategie als Spielzeug, insbesondere wenn es um den Wettkampf gegen Konkurren-ten, nämlich ihn zu täuschen, und die damit verbundenen Winkelzüge geht. Strategie als Pattern hat eine ziemlich entgegengesetzte Bedeutung, und zwar ist hier relevant welche Muster sich in Handlungen sowie Entscheidungen einer Unternehmung er-kennen lassen. Hierbei wird rückwirkend gearbeitet und es erfolgt eine schrittweise Anpassung. Erfolgt die Definition einer Strategie als Position bezieht sie sich auf die Positionierung bestimmter Produkte auf bestimmten Märkten. Es handelt sich hierbei also um Umwelt der Unternehmung und welche Markt- und Wettbewerbsposition es dort einnimmt. Der Blick wird dabei nach außen gerichtet. Wird eine Strategie als Perspektive gesehen, handelt es sich um die Frage wie die Welt überhaupt wahrge-nommen wird. Es wird genau betrachtet wie eine Organisation agiert und dessen grundlegende Art und Weise, d.h. der Blick wird nach innen gerichtet – (Vision – wo-hin soll die Reise gehen?).
(Vgl.: Müller-Stewens, G. et al. 2001. S. 17)

Eine weitere Betrachtungsweise von dem Begriff Strategie sind die sechs Strategie-dimensionen nach Hax. Laut Hax kann eine Strategie als integratives Entschei-dungsmuster, als ein Instrument zur Festlegung von Zweck und langfristigen Zielen einer Organisation oder auch als Definition des Wettbewerbsumfeldes gesehen wer-den. Außerdem kann es als Instrument verstanden werden, um aufgrund externer Chancen und Risiken sowie interner Stärken und Schwächen verschiedene Wettbe-werbsvorteile zu erzielen. Weiters kann Strategie ein logisches System sein, um die Managementaufgaben der verschiedenen organisatorischen Ebenen (Gesamtunter-nehmen, Divisionen, Funktionsbereiche) zu differenzieren. Schlussendlich kann laut Hax Strategie eine Festlegung der Beiträge, welche eine Organisation an ihre Stake-holder liefern will.
(Vgl.: Kurs „Strategisches Management“ – Grundlagen. Folie 10)

Die drei Definitionsstrategien nach Barney werden unterteilt in hierarchische, eklek-tisch/beschreibende und anpassungsbezogene (matching) Strategiedefinitionen. Hie-rarchische Strategiedefinitionen sind Vision/Unternehmenspolitik und Leitbild, wobei langfristige Richtungsvorgaben und Grundsätze sowie Werte für die Organisation aus der Sicht des Top Managements gesehen, festgehalten und dann im Leitbild veröf-fentlicht werden. Weiters sind die Ziele wichtig, d. h. spezifische Zielvorgaben (z. B. in Bezug auf Innovation, Finanzen,…) für die im Leitbild genannten Tätigkeitsberei-che sind zu formulieren. Strategien, welche als Mittel zur Umsetzung der Unterneh-menspolitik und der Ziele unter bestmöglicher Verwendung der verfügbaren Res-sourcen gesehen werden, nehmen eine wichtige Rolle ein. Letztendlich sind noch die Taktiken, die konkrete Maßnahmen zur Implementierung der Strategie darstellen, zu den hierarchischen Strategiedefinitionen zu zählen. Vorteile dieses Typs sind, dass auf die Verknüpfung von Strategie, Durchführung und Ergebnis besonderer Wert ge-legt wird. Weiters werden mehrfache Analyseebenen fokussiert, welche als Grundla-ge für die Strategieformulierung und –implementierung gelten. Ein weiterer Vorteil ist, dass diese Form der Strategiedefinition heraus streicht, dass Strategien zur Verwirk-lichung eine entsprechende Ressourcenallokation und auch Umsetzung in Maßnah-men benötigen. Nachteile sind jedoch, dass die hierarchische Strategiedefinition stark innenzentriert ist, d. h. der Bezug zur Umwelt erfolgt nur mangelhaft. Außerdem führt diese Art bevorzugt zu formalen, bürokratischen und rational geplanten Strate-gieentwicklungsprozessen, und es gibt wenig Hilfe in Bezug auf die Strategiebestim-mung, -auswahl und –implementierung.

Die Merkmale der beschreibenden Strategiedefinitionen sind, dass es keine eindeu-tige Definitionen, sondern eine mehrdimensionale Beschreibung aus verschiedenen Blickwinkeln gibt, wie bereits zuvor erwähnt z. B. 5 Ps-Konzept von Mintzberg. Ein Vorteil dieser Strategiedefinition ist, dass es den hierarchisch, formal-logischen Zu-gang um subjektive und informelle Perspektiven ausweitet. Nachteilig ist aber, dass sich die Abgrenzung des Strategiebegriffs als schwierig erweist und es fehlen mitun-ter Ansatzpunkte zur praktischen Umsetzung.

Die abstimmungsbezogenen Strategiedefinitionen sind dadurch charakterisiert, dass Strategie als Abstimmungsprozess zwischen Chancen und Risiken der Umwelt sowie Stärken und Schwächen der Organisation gesehen wird. Zu den Vorteilen zählt, dass der wichtige Einfluss der Umwelt berücksichtigt wird, interne Schwächen und Stärken werden in die Strategieanalyse und –bestimmung mit einbezogen und es erfolgt ein Betonung der notwendigen Ressourcenallokation zur Strategieumsetzung. Nachteile sind einerseits, dass dieser Typ genau wie hierarchische Strategiedefinitionen bevor-zugt zu formalen, bürokratischen und rational geplanten Strategieentwicklungspro-zessen führt und andererseits wird zwar der Analyseprozess beschrieben, jedoch erfolgt nur wenig Unterstützung in Bezug auf die Strategiebestimmung und –auswahl.
 (Vgl.: Kurs „Strategisches Management“ – Grundlagen. Folie 11ff)

Was ist strategisches Management?

Wenn man von strategischem Management spricht, heißt das, dass es sich nur um eine Momentaufnahme handeln kann. Es ist festzustellen, dass sich die Disziplin evolutionär entwickelt und dabei verändern sich auch die Schwerpunkte und die I-dentität. Strategisches Management strebt es also an die Entwicklung von Unter-nehmen zu gestalten. Es wird daher klar, dass strategisches Management eine spe-zifische Denkweise verkörpert, sich mit der Entwicklung von Unternehmen auseinan-der zu setzen. Da sich auch Unternehmen in ihrer sich verändernden Umwelt verän-dern und unterschiedlich entwickeln, muss sich auch strategisches Management ständig verändern. Außerdem ist zu beachten, dass es sich im Rahmen eines strate-gischen Managements nicht um jedes x-beliebige Thema handeln kann. Infolgedes-sen muss es sich um ein Thema handeln, welches für die Entwicklung des Unter-nehmens von besonderer Relevanz ist, d. h. es muss sowohl eine Blickrichtung nach außen zur Umwelt als auch nach innen zu sich selbst gerichtet umfassen.
(Vgl.: Müller-Stewens, G. et al. 2001. S. 17ff)

Daraus resultierend können die komplexen strategischen Managementaufgaben nicht deterministisch geplant werden. Denn die strategischen Managementaufgaben unterliegen in der Praxis unvorhersehbaren Anpassungszwängen, welche ein um-fangreiches als auch jederzeit aktivierbares Verhaltenspotenzial erfordern. Aus die-sem Grund kann es nicht Sinn und Zweck eines strategischen Managementansatzes sein, die in der Realität praktizierten Handlungen ohne kritische Hinterfragung zum Prinzip einer Managementauffassung zu erheben. So müssten die Führungskräfte alle wesentlichen Probleme des Unternehmens beherrschen und wären nicht mehr gezwungen ihre Handlungen zu reflektieren.
(Vgl.: Wirtschaftswissenschaftliches Studium. 11/2001. S. 396f

Festzustellen ist, dass die Entwicklung von Unternehmen in ganzem Umfang gesteu-ert werden kann. Man setzt sich also Ziele, legt in weiterer Weise fest wie man sie möglicherweise erreichen kann und überlegt sich dann eine mögliche Strategie, um eine auch erfolgreiche Erreichung zu gewährleisten. Strategisches Management kann also als eine spezifische Denkhaltung verstanden werden, wie man sich mit der Entwicklung von Unternehmen auseinander setzt. Das heißt also, je mehr man sich in einem Unternehmen dem angebotenen Wissen bedient und dazu dann selbst ei-nen Beitrag leistet, desto stärker entfaltet sich in weiterer Folge ein strategisches Management. Deshalb ist strategisches Management eine spezielle Form über die Entwicklung von Unternehmen zu denken und dementsprechend zu handeln. Strate-gisches Management will strategisches Denken und Handeln explizit bewusst ma-chen und damit rationalisieren. Was leistet nun also strategisches Management? Es dient dazu, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen und darauf aufbauende Lernpro-zesse zu initiieren und somit die Entwicklung des Unternehmens voranzutreiben.

Komponenten des strategischen Managements

Beschäftigt man sich mit strategischem Management, muss man bedenken, dass hier die Faktoren Wandel, Organisation, Strategie/Marketing und vor allem auch Umwelt in Zusammenhang stehen. Wesentlich ist, dass Organisationen offene Sys-teme sind und daher nicht in einem Stadium stecken bleiben, sondern sie verändern sich ständig weiter. In diesem Sinne spielt der Faktor Wandel, der sowohl geplant als auch ungeplant sein kann, eine wesentliche Rolle. Gerade in Unternehmen und Or-ganisationen herrschen unterschiedliche Strukturen, Prozesse und auch Verhalten, wie z. B. der MitarbeiterInnen, vor. Weiters ist es wichtig, dass das Unternehmen für sich eine möglichst gute Strategie und in weiterer Folge auch Marketing entwickelt. Von großer Bedeutung ist aber auch, dass sich das Unternehmen mit ihrer Umwelt befasst. Dies beinhaltet die allgemeine Umwelt, aber auch ihre Stakeholder, von de-nen das Unternehmen in gewisser Weise abhängig ist.
(Vgl.: Kurs „Strategisches Management“ – Grundlagen. Folie 4f)

Diesbezüglich handelt es sich um ein komplexes Konstrukt von verschiedenen Kom-ponenten, die alle gemeinsam strategisches Management ausmachen. Von wesentli-cher Bedeutung ist zu Beginn die strategische Planung und in weiterer Folge dann die Implementierung. Hat man sich also schon ein Planungskonzept überlegt, folgt ein Managementkonzept. Zusätzlich muss man dann die internen und externen Fak-toren, die auf das Unternehmen mitsamt ihren MitarbeiterInnen einwirken überden-ken. Außerdem ist es notwendig, dass eine Organisation aufgebaut wird, die flexibel auf interne Einflüsse und auch auf Umwelteinflüsse reagieren kann.
(Vgl.: Kurs „Strategisches Management“ – Grundlagen. Folie 5ff)

„Ein Unternehmen strategisch zu managen heißt, das Unternehmen an der Umwelt, den Erfordernissen des Marktes, der Kunden, der Wettbewerber sowie der Lieferan-ten und Abnehmer auszurichten.“ (Wissensmanagement. 2/01. S. 47)

Ziel des strategischen Managements

Das Ziel des strategischen Managements besteht darin, dass dauerhaft der Unter-nehmenserfolg gewährleistet wird. Dies soll erreicht werden, indem langfristig die Wettbewerbsfähigkeit gesichert und nach Wettbewerbsvorteilen gesucht wird. Ob nun ein Unternehmen erfolgreich oder nicht erfolgreich ist, wird im großen Feld der Strategieforschung erläutert. Wenn es Unternehmen gelingt, eine möglichst gute Kombination zwischen den einzelnen Elementen des strategischen Managements, welche aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie aus den Chancen und Risiken der ökonomischen, rechtlichen, gesellschaftlichen und technologischen Umwelt bestehen, zu erzielen, dann generieren Unternehmen eine vorteilhafte Wett-bewerbsposition. Obwohl dieses so genannte SWOT Paradigma weitgehend akzep-tiert wird, erfolgte zunächst keine gemeinsame Betrachtung der zugrunde liegenden Elemente. Innerhalb der Literatur betreffend strategisches Management existierten anfänglich zwei dominante, grundsätzlich unterschiedliche Ansätze, welche das Ent-stehen von Wettbewerbsvorteilen beziehungsweise die Sicherung von Wettbewerbs-fähigkeit erklären. Betreffend diese beiden Ansätze handelt es sich einerseits um eine nach innen gerichtete (resource-based-view) und andererseits um eine mehr nach außen gerichtete Sichtweise (market-based-view).
 (Vgl.: Wirtschaftswissenschaftliches Studium. 06/2001. S. 309)

Das Ziel strategischer Managementaktivitäten ist es, die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges sowie die nachhaltige Maximierung des Unternehmenswertes zu gewährleisten. Als Voraussetzung für das langfristige Überleben eines Unterneh-mens wird oftmals die Institutionalisierung des strategischen Managements und spe-ziell der strategischen Planung gesehen. In diesem Sinne kann die strategische Pla-nung als informationsverarbeitender Prozess charakterisiert werden. Bevor aber In-formationen zielorientiert genutzt werden können, müssen sie entsprechend aufberei-tet werden. Es liegt also der Einsatz des Wissensmanagements zur Förderung einer lernenden Organisation nahe. Ziel des Wissensmanagements ist, Prozesse der Wis-sensgenerierung, der Wissensspeicherung, des Wissenstransfers und der Wissens-anwendung zu verdeutlichen und festzuhalten.
(Vgl.: Controlling. 10/2001. S. 515)

Möglichkeit der Implementierung von Strategien im Strategischen Management

Die Balanced Scorecard

Darstellung: Balanced Scorecard mit ihren 4 Perspektiven
 
Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, welches das Management eines Unter-nehmens mit dem für den Wettbewerbserfolg notwendigen Instrumentarium versorgt. Sie misst die Leistung des Unternehmens in vier ausgewogenen Perspektiven, näm-lich der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive. Weiters hat die Balanced Scorecard eine Synthese, zwischen der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem Rechnungswesen ge-schaffen. Der Kreislauf in dem sich die Balanced Scorecard bewegt, beginnt mit der Formulierung und Umsetzung von Visionen und Strategien. Danach werden diese Visionen und Strategien kommuniziert. Ist das geschehen, so folgt die Planung und Festlegung von Zielen. Zum Schluss kommt es zu einem strategischen Feedback und strategischem Lernen und somit schließt sich der Kreis wieder.
(Vgl.: Kaplan/Norton. Balanced Scorecard. Stuttgart 1997)

Zusammenhang zwischen der Balanced Scorecard und ERP-Systemen

Mit den bisherigen ERP-Systemen war eine Planung nur isoliert möglich. Es bestand zwar die Möglichkeit der Erstellung von Kostenstellenplanung oder Finanzplanung jedoch scheiterten viele Planungen daran, dass klassische ERP-Systeme keine mo-dulübergreifende Planung ermöglichen. Ein weiterer Grund des Scheiterns war, dass viele Planzahlen nicht nur im ERP-System generiert wurden. Diese Probleme werden aber mit SAP-SEM gelöst. Da diese BW (Business Information Warehouse) als Da-tenbasis verwendet, können auch nicht ERP-gesteuerte Plandaten verwendet und erzeugt werden. Aufgrund dessen, dass in SEM keine Modultrennung existiert, er-laubt SEM auch eine integrierte Planung, die sich über mehrere Bereiche erstrecken kann.
(Vgl.: Hufnagel, A. et alii. 2005. S. 71 f)


Die Balanced Scorecard dient dazu die Strategieumsetzungsproblematik zu lösen. Mit Hilfe der Balanced Scorecard kann man eine Unternehmensstrategie konsistent formulieren und kann diese auch auf alle Ebenen des Unternehmens kommunizie-ren. Strategische Initiativen und Kennzahlen schafft man es ein klares Zielsystem umzusetzen. Aus der Balanced Scorecard werden dann des Weiteren Strategien, Strategieelemente und Strategieziele abgeleitet. Im SAP Modul CPM (Corporate Per-formance Monitor) werden die verschiedenen Objekte einer Balanced Scorecard an-gelegt und in Katalogen verwaltet. Zumeist erfolgt dann eine Zuweisung von Verant-wortlichen, für bestimmte strategische Kennzahlen. Ist-Daten aus operativen Syste-men können als Vergleichswerte herangezogen werden.
(Vgl.: Hufnagel, A. et alii. 2005. S. 73 ff)

SEM-Architektur, Komponenten

Historisch gesehen ist die Softwarelösung SEM Ende der Neunzigerjahre des vori-gen Jahrhunderts als Tool zur Unterstützung strategischer Entscheidungen auf den Markt gekommen. Damit sollte es sich eindeutig von den transaktionalen Prozessen abheben, die im R/3 abgebildet sind. Technisch gesehen ist die eindeutige Trennung dadurch vollzogen, dass SEM nicht Teil des SAP R/3-Systems (G) ist, sondern eine Sammlung verschiedener Funktionen, die auf dem SAP BW basieren (siehe Abbil-dung). Im Laufe der Zeit wurden viele operative Planungsfunktionen in SEM imple-mentiert, sodass keine genaue Abgrenzung zwischen SAP R/3 und SAP SEM mehr vorhanden war. Inzwischen aber sind diese operativen Planungsfunktionen in den Business Analytics ausgelagert worden (siehe Abbildung).
(Vgl.: Fischer, R. 2003. S. 132 ff)

Die wesentlichen Funktionen des Strategic Enterprise Management lassen sich in fünf Komponenten gliedern:

• Business Planning and Simulation (SEM BPS)
• Konsolidierung (SEM BCS)
• Corporate Performance Monitoring (SEM CPM)
• Business Information Collection (SEM BIC)
• Stakeholder Relationship Management (SEM SRM)

Zu dieser Gliederung muss angemerkt werden, dass sie in neueren SAP SEM Versionen reorganisiert wurde. Und zwar in der Art, dass die Business Information Collection in die Stakeholder Relationship Management integriert wurde und die SEM CPM Komponente auf 2 Teile aufgeteilt wurde (Strategy Management und Performance Measurement). An den Hauptbestandteilen hat sich jedoch nichts geändert, deshalb wird in diesem Workshop der auch in der Literatur häufig anzutreffenden „alten“ Glie-derung gefolgt.
(Vgl.: Fischer, R. 2003. S. 132 ff)

SEM BPS:
In dieser Gruppe sind alle Funktionen zur Planung und Simulation auf unterschiedli-chen Detaillierungsebenen zusammengefasst. Die Planungsfunktionen unterstützen zahlreiche Dimensionen, die neben den grundlegenden Dimensionen Zeit und Ein-heit bzw. Währung alle verschiedenen Organisationsstrukturen, Kunden- und Artikel-sichten umfassen können. Über die Planungs- und Simulationsfunktion können dy-namische und lineare Geschäftsmodelle, die Planung, Modellierung und Simulation verschiedener Geschäftsszenarien unter Berücksichtung eventueller Risiken sowie entsprechende Zuordnungen von Ressourcen und Verantwortlichkeiten abgebildet werden.
(Vgl.: Heuser, R. et alii. 2003. S. 483)

Durch die strategische Planung mit SEM BPS wird beabsichtigt, die längerfristige Unternehmensentwicklung in Plänen zu dokumentieren. Die strategischen Pläne müssen nicht notwendigerweise so vollständig, umfangreich und formal ausgereift gestaltet werden wie die der operativen Planung. Vielmehr sollte man sich auf die strategischen Kennzahlen und ihre Einflussgrößen als zentrale strategische Stoßrich-tung beschränken und so die Komplexität verringern.

Die relevanten Hauptaugenmerke und Zielvorgaben für die Weiterentwicklung sollen jedoch für weitere strategische, taktische oder operative Planungsschritte festgehal-ten werden. Durch diese Abhängigkeiten kommt gerade bei wachsender Unterneh-mensgroße der Integration (G) eine immer größere Bedeutung zu. In einem idealtypi-schen Szenario sind die verschiedenen Planungsebenen und –systeme integriert verfügbar und erlauben die örtlich und zeitlich verteilte Eingabe von Planwerten, de-ren Konsolidierung, eine Berichterstellung sowie die Analyse von Abweichungen. Hier muss die zeitliche, sachliche und organisatorische Koordination der einzelnen Planungsprozesse möglich sein, um eine schnelle Durchführung des Planungspro-zesses und richtige Plandaten zu gewährleisten.

Die Planungsarchitektur besteht einerseits aus der hierarchischen Gliederung, auf deren Stufen eine zunehmend feinere Eingrenzung der Datenbasis erfolgt:

Planungsgebiet -> Planungsebene -> Planungspaket

Zum anderen besteht die Planungsarchitektur aus den Planungsfunktionen, die sich auf diese eingegrenzte Datenbasis beziehen. Die Stufen der hierarchischen Gliede-rung eignen sich dazu, betriebswirtschaftliche Einteilungen und Zuordnungen vorzu-nehmen. So können die verschiedenen Planungssichten (z.B. nach Konzern oder Geschäftsbereich) oder Teilpläne (z.B. für Investitionen oder Absatz) dargestellt wer-den. Dies wird erreicht, indem z.B. Regionen, Sparten, Organisationseinheiten usw. auf jeweils getrennte Stufen der Planungsarchitektur selektiert werden. Die Verwen-dung der Dimension Version als Selektionskriterium ermöglicht dabei, verschiedene Planszenarios vorzuhalten.
(Vgl.: Hufgard, A. et alii. 2005, S. 81 ff)

SEM BCS:
Diese Funktion unterstützt die Konsolidierung im internen (Controlling) als auch im externen Rechnungswesen (Buchhaltung und Bilanzierung). Zum Funktionsumfang zählen automatische Korrekturbuchungen und Allokationen, Währungsumrechnun-gen zwischen beteiligten Unternehmen, Konzernaufrechnungen sowie Kapitalkonso-lidierungen. Dabei kann die Konsolidierung auf der Grundlage individueller Verfahren oder aber nach national gültigen Rechnungslegungsvorschriften (z.B. öHGB) bzw. international gültigen Rechnungslegungsstandards (z.B. IAS/IFRS oder U.S. GAAP) durchgeführt werden.
(Vgl.: Heuser, R. et alii. 2003. S. 483)


SEM CPM:
Mit dieser Komponente können die meisten Unternehmen einen echten Zusatznut-zen erzielen.

Die Funktionen des Corporate Performance Monitoring unterstützen bei der Definiti-on, Analyse, Visualisierung und Interpretation von Unternehmenskennzahlen. Dabei stehen insbesondere zahlreiche Techniken zur Visualisierung zur Verfügung, um ü-bersichtlich und schnell eine aktuelle Unternehmensanalyse darstellen zu können. Als wesentliche Funktionen sind in diesem Zusammenhang die Aufstellung von Ba-lanced Scorecards mit Wertreiberbäumen als Ursache-/Wirkungskette sowie so ge-nannte Management Cockpit-Szenarien, in denen individuell abgestimmte Kenn-zahlen speziell visualisiert werden, zu nennen.
(Vgl. : Hufgard et alii, 2005, S. 75).

SEM BIC:
In dieser Gruppe sind Funktionen zusammengefasst, die das automatische Sammeln von Wirtschaftsdaten unterstützen, da gerade die strategische Planung auf diesen externen Informationen basiert. Die Funktionen unterstützen bspw. das maschinelle Suchen im Internet nach relevanten Marktdaten sowie zu Konkurrenten.
(Vgl.: Heuser, R. et alii. 2003. S. 484)

Bei der Planung und Simulation wirken insbesondere drei Faktoren ein:
• Zielsetzung des Unternehmens
• Die künftige (innerbetriebliche) Entwicklung
• Andere Umwelteinflüsse und Rahmendaten

Unter Berücksichtigung dieser Faktoren werden die Pläne und Vorgaben für das Un-ternehmen, für einzelne Geschäftszweige oder für einzelne Produkte aufgestellt. Bei der Entscheidungsfindung wird also nicht nur auf unternehmensinterne Daten zu-rückgegriffen, sondern es werden auch externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren beobachtet; z.B. im gesellschaftspolitischen Umfeld. Diese externen Einflüsse sind meist nicht quantifizierbar. Vielmehr lassen sie sich nur qualitativ einschätzen.

Die Unternehmensplanung basiert vornehmlich auf Zahlen des Rechnungswesens oder anderen unstrukturierten Informationen aus internen Quellen, die ihre volle Aus-sagekraft aber erst durch den Bezug zur Unternehmensumwelt bekommen. Somit tritt die Überwachung externer Sachverhalte mindestens gleichberechtigt neben die Analyse der internen Daten.

Die Literatur unterteilt den Prozess der Einarbeitung unstrukturierter Informationen in mehrere Phasen. Unstrukturierten Informationen können z.B. Markteinschätzungen, Ad-hoc-Nachrichten oder Geschäftsberichte von Wettbewerbern, Börsenberichte, Veröffentlichungen zur Besteuerung sowie akademische Publikationen sein.

Diese Phasen der Einarbeitung sind:
• Informationsbedarfsermittlung
• Recherche
• Redaktion
• Informationsverwaltung
• Informationsverteilung

Die SAP SEM Komponente BIC unterstützt die Recherche und Redaktion in Form eines Redaktionsleitstandes. Relevante Informationen können im Internet gefunden, ausgewertet und kommentiert werden. Die Informationsverwaltung- und verteilung erfolgt dann über die Zuordnung der unstrukturierten Informationen zu Datenwerten in der SEM Datenbasis. So können sie zusammen mit Quellangaben und anderen administrativen Angaben verwaltet bzw. archiviert werden.

Auf diese Informationen kann dann aus anderen Komponenten des SAP SEM zuge-griffen werden. In Zukunft werden zusätzliche Funktionen eingebunden, welche die Formulierung und Verwaltung des Informationsbedarfs erlauben.
(Vgl.: Hufgard, A. et alii. 2005. S. 83 ff)


SEM SRM:
Diese Gruppe von Funktionen im SEM dient zur Informationsbereitstellung aus der Unternehmensstrategie an externe Kapitalgeber wie Banken oder Aktionäre. Hier stehen Funktionen zur Verfügung, mit denen automatische Mailingaktionen gesteuert oder auch einfache webgestützte so genannte Stakeholder-Portale unterstützt wer-den. Letztlich dienen diese Funktionen aber nicht nur dazu, Informationen aus dem Unternehmen gezielt zu verteilen, sondern auch dazu, Feedback-Informationen der externen Kapitalgeber zu sammeln.
(Vgl.: Heuser, R. et alii. 2003. S. 484)

SAP Business Information Warehouse (SAP BW)

Das Business Information Warehouse (SAP BW) ist die von SAP entwickelte Applika-tion eines Data Warehouses. Das BW ist inzwischen die Grundlage für verschiedene Anwendungen der SAP geworden, so auch für das SEM. Eine Nutzung von SAP SEM ohne SAP BW ist nicht möglich. Aufgabe eines Data Warehouses (G) generell (also auch des SAP BW) ist die Bereitstellung von Daten für Auswertungen jeglicher Art.
(Vgl.: Heuser, R. et alii. 2003. S. 482)

Letztere sind Bestandteil der Präsentationsebene, die eine der drei Schichten im Dreischichtmodell darstellt (Symbol 3). Bevor jedoch Daten in einem Bericht darge-stellt werden können, müssen sie zunächst in das Business Information Warehouse „gelangen". Die kann entweder durch die Übernahme von Daten aus anderen, auch SAP-fremden, Systemen erfolgen (= Extraktion) oder über das Laden von Daten aus z.B. Word- oder Excel-Dokumenten. Diese Datenbeschaffung oder Datenbereitstel-lung ist der zweiten, nämlich der Extraktionsebene (Symbol 1), zuzuordnen. Nach-dem die Daten extrahiert oder auf anderem Weg in das BW geladen worden sind, müssen sie über vordefinierte Regeln so aufbereitet werden, dass sie anschließend konsistent und dauerhaft im Warehouse vorgehalten werden können. Dieser Schritt erfolgt in der Administrationsebene, die somit die letzte Schicht des Dreischicht-Modells darstellt. Von hier aus können die Daten in strukturierter Form der eingangs angeführten Präsentationsebene zur Verfügung gestellt werden.
(Vgl.: Fischer, R. et alii. 2003. S. 91 ff)

Das SAP BW dient der Unterstützung von strategischen und operativen Unterneh-mensentscheidungen. Dabei werden modernste Warehousing-Technologie mit vor-konfigurierten betriebswirtschaftlichen Inhalten (Business Content) miteinander ver-bunden. Auf diese Weise wird ein umfassender Überblick über unternehmensinterne und externe Daten geboten. Außerdem umfasst das BW eine große Auswahl an vor-definierten sowie anpassbaren Berichten, welche auf die speziellen Anforderungen vieler Branchen und Funktionsbereiche optimiert sind.
Somit ist dieser gesamte Prozess Bestandteil des Business Information Warehouse.

SAP-CPM und Balanced Scorecard:

Eine Fähigkeit die für ein Unternehmen mit Abstand am schwierigsten ist, ist die er-folgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie. Mit steigender Größe des Unter-nehmens steigt auch die Komplexität einer Strategieumsetzung. Um jetzt mit SAP-SEM Strategien umsetzen und kommunizieren zu können bedarf es eines guten In-strumentes. Die Balanced Scorecard bildet einen geeigneten Rahmen für die Umset-zung von Strategien. Ebenso fungiert sie als integratives Instrument für das Managen dieser Strategien.

(Vgl.: Link SAP Website weiter unten)

Fähigkeiten der Balanced Scorecard


Mit der Balanced Scorecard hat man die Möglichkeit, Unternehmensweite Strategien in konkrete Ziele aufzugliedern. Diese Ziele werden dann mit Messgrößen und Maß-nahmen zur Zielerreichung verknüpft und auf die einzelnen Geschäftsbereiche ver-teilt. Die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen strategischen Zielen, stellen eine Ursache- Wirkungsketten dar. Weiters ist es möglich, den Wertzuwachs einzelner Geschäftseinheiten mit Hilfe der Balanced Scorecard zu messen und zu bewerten. Man erhält entscheidungsrelevante Informationen im Bezug auf Investitionen in Mit-arbeiter, Systeme und Verfahren um weitere Leistungsverbesserungen in die Wege leiten zu können. Alles in Allem ist die Balanced Scorecard also eine ausgewogene Aktions- und Steuerungsplattform für alle Werterzeugenden Aktivitäten, die wiederum die finanzielle Leistungskraft des Unternehmens bestimmen.

(Vgl.: Link SAP Website weiter unten)

Einführung der Balanced Scorecard in SAP-CPM

Die Balanced Scorecard wird zumeist eingesetzt, wenn man neben der traditionellen Berichterstattung über Finanzkennzahlen auch Informationen über finanzielle Ver-mögenswerte über nicht finanzielle Vermögenswerte auswerten will. Weiters fließt auch die Unternehmensstrategie in die Balanced Scorecard ein. Um eine Balanced Scorecard einzusetzen muss man die Kennzahlen die man verwenden möchte mit dem „Measure Builder“ zuvor definieren. Der Measure Builder gibt dem Nutzer die Möglichkeit, aktuelle Instrumente zur Unternehmensleistungsbewertung flexibel ab-zustimmen und zu modellieren. Es können sowohl komplexe Kennzahlen definiert (zB.: Economic Value Added) als auch eine bestimmte Kennzahlen in unterschiedli-chen Varianten angelegt werden. Der Measure Builder als Werkzeug richtet sich we-niger an Systemadministratoren als viel mehr an Controller.

SAP-CPM Management Cockpit

Ein Ansatz zur Strukturierung und Visualisierung von Leistungskennzahlen ist das Management Cockpit. Das Konzept wurde dazu entwickelt, die entscheidungsrele-vanten Messgrößen abzubilden. Diese Visualisierung eignet sich dazu, stark verdich-tete Daten aus verschiedenen Blickwinkeln heraus vorzustellen.

Ähnlich wie bei der Balanced Scorecard können die Leistungsindikatoren und –kennzahlen strukturiert dargestellt werden. Die Ansichten des Management Cockpit ähneln den Perspektiven einer BSC. Auf der „Roten Wand“ sollen Kennzahlen für Kunden, Märkte und Wettbewerber, auf der „Blauen Wand“ die Kennzahlen für inter-ne Prozesse, auf der „Weißen Wand“ die Kennzahlen für die strategischen Prozesse und auf der „Schwarzen Wand“ die Finanzkennzahlen und kritischen Erfolgsfaktoren abgebildet werden (siehe Abbildung). Im Gegensatz zur BSC werden die Unterneh-mensstrategie sowie die Abhängigkeiten und Beziehungen der einzelnen Strategie-elemente nicht explizit dargestellt. So gibt es bspw. keine Darstellungsform, die zu den Ursache-Wirkungs-Ketten korrespondiert

Im Management Cockpit erfolgt die weitere Strukturierung der Kennzahlen in „logical views“ (maximal sechs Stück pro Wand) und „Frames“ (maximal sechs pro „logical view“). In den „logical views“ können verschiedene Kennzahlen eines Arbeitsgebiets (z.B. Produktqualität oder Mitarbeiterqualifikation) zusammengefasst werden. Die Frames dienen dazu, einzelne Kennzahlen mit unterschiedlichen grafischen Mitteln (z.B. Portfoliomatrix, Tachometergrafik oder Säulendiagramm) darzustellen.
(Vgl.: Mertens, P et alii. 2005b. S. 71; Hufgard, A. et alii. 2005. S. 80 f)

Fallbeispiele

Interview mit Mag. Andreas Krenn MBA Leiter Business Planning & Equity Projects Telekom Austria

Einleitung

Im Winter 2003/2004 implementierte die Telekom Austria erfolgreich SAP SEM. Einer der Erfolgsfaktoren für die Einführung war ein exakt durchgeführtes Projektmanagement. Mitverantwortlich für das Projekmanagement war Mag. Andreas Krenn MBA, Leiter Business Planning und Equity Projects der Telekom Austria. Das Interview führte Rainer Mayrhofer am 17. Dezember 2005.

Was waren die Hauptgründe für die Einführung von SAP SEM in der Telekom Austria?

Die Telekom Austria plant allein im Umsatzbereich jedes Jahr über 800 Produkte auf über 8000 Kundengruppen. Beim Umgang und Bearbeiten solcher Datenmengen bedarf es eines stabilen Tools, wo ich glaube dass wir mit SAP SEM eine gute Wahl getroffen haben. Inhaltlich zählten zu unseren wichtigsten Anliegen, die Verbindung zwischen Umsatz- und Absatzplanung zu verbessern und mehr Sicherheit bei der Qualität der Daten zu haben. Die Telekom verwendete bisher verschiedene Systeme, die nur eingeschränkte Schnittstellen zueinander verfügten. Diese Insellösungen sollten mittels SAP SEM konsolidiert werden. Zudem stand auch die Einführung eines flexiblen Analyse- und Reportingtools im Vordergrund. Tools wie Excel und Access sollten für diese Aufgaben größtenteils eliminiert werden und SAP SEM als einzige Lösung eingeführt werden. Zusammenfassen brachte die Konsolidierung vor allem Zeitersparnis in der Planung und eine Verbesserung der Planungsqualität.

Können Sie einige Vergleichszahlen nennen?

So beträgt zum Beispiel die Zeiteinsparung bei der Umsatzplanung einen Monat da der Planungszeitraum von zwei auf einen Monat reduziert wurde. Weiters hat sich die Bereitstellungsdauer und Aufbereitungsdauer der Daten minimiert. Aus den verschiedensten Tools mussten Daten mühsam zusammengetragen werden. Durch die Einführung von SEM wurde die Datenkonsolidierung stark vereinfacht, da Daten aus anderen Modulen einfach importiert werden könnten.

Wie sieht die Einschulung der Mitarbeiter auf SAP SEM aus?

Die Einschulungsphase dauerte ca. einen Monat. Die Schulungsdauer wurde gestaffelt nach verschieden Usergruppen, vom Poweruser bis zum Standarduser. Trainiert wurde der erste Einstieg in SEM über das Eintragen und Bearbeiten von Daten bis hin zum selbstständigen Erstellen von Berichten.

Wie gestaltete sich das Customizing (G) bei der Implementierung von SAP SEM?

Für die Einführung und das Customizing von SEM wurde ein Projektteam gegründet, bestehend aus internen Mitarbeitern und externen Beratern. Dies war ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch die Gründung dieses Teams könnten rasch, direkt und bereichsübergreifend agiert und kommuniziert werden. Es war uns sehr wichtig, dass die Implementierung gemeinsam mit externen Beratern vollzogen wurde. Dadurch erfolgte ein zusätzlicher Know How Transfer und zudem brachten die externen Berater zusätzliche Lösungskompetenz in das Projekt ein.

Was verstehen Sie unter Sicherheit und Qualität der Daten?

Qualität und Sicherheit der Daten bedeutet, dass alle Daten automatisch aus verschiedenen Systemen in einem Tool konsolidiert werden ohne manuelle Vor- bzw Nachbearbeitung. Dadurch können Fehler minimiert und vor allem Zeit gewonnen werden. Da alle User bei der Bearbeitung und Deutung der Daten nur mehr auf eine gemeinsame Quelle zugreifen, diskutieren alle über die selbe Basis. Dies verbessert einerseits den Abstimmungsprozess und andererseits wird das Vertrauen in das Tool verstärkt.

Royal Norwegian Air Force

Auslöser die BSC in die Organisationsstruktur der Royal Norwegian Air Force einzu-führen war das Nicht Bestehen von zwei wesentlichen Bewertungen, wobei eine da-von für deren wichtigste Plattform (G) war. Im Jahr 2000 erfolgten diese Bewertungen, welche mit einem Programm zur Reduzierung von Stützpunkten, Ausstattung und Infrastruktur verbunden war. Dies wiederum machte eine Organisationsumstrukturie-rung unumgänglich und somit implementierte die Royal Norwegian Air Force die SAP BSC.

Da die Luftwaffe die Balanced Scorecard als System betrachtete, wobei Ziele mit Initiativen und Messwerten verbunden werden, mussten bei der Implementierung die Unterschiede zwischen einer typischen kommerziellen Nutzung und dem Verteidi-gungssektor berücksichtigt werden. Wesentlich ist, dass die Balanced Scorecard auf der strategischen Ebene bei analytischen Applikationen (G) steht und die vier Balanced Scorecard Perspektiven – Finanzen, interne Prozesse, Lern-/Wachstumsprozess und Kunde – den Prozess beinhalten, Zielsetzungen zu definieren. Da jedoch die Luftwaf-fe ein Teil der norwegischen Streitkräfte ist, kann sie daher ihre Ziele erst dann bestimmen kann, wenn die übergeordnete Ebene, die „Kunden“, das sind die norwe-gische Regierung und die Nation, ihre eigenen Ziele bestimmt haben. Folglich muss-te das oberste Ziel der Luftwaffe die Umsetzung der Kundenwünsche sein. Zur Be-stimmung der Leistungsfähigkeit auf der mittleren Ebene benutzte die Luftwaffe so-wohl die wirtschaftliche Perspektive als auch ihr Budget. Konkret ermöglichte genau hier die Balanced Scorecard die Verknüpfung von Strategie und Investitionen. Damit ließen sich der Projektstatus und die anhaltende Relevanz genauer verfolgen und die Basisebene bildeten die Mitarbeiter und der Lern-/Wachstumsprozess.

Begonnen hatte das Projekt mit einer Diskussion mit einem General, welcher auch Kampfpilot war. Jener General wollte ein „Cockpit“ mit Instrumenten zur Überwa-chung des Prozesses, welcher zu Verbesserung führen würde. Daraufhin entschloss sich die Luftwaffe eine Balanced Scorecard zu implementieren, wobei sie anfangs eine web-basierte in-house Version entwickelte. Jedoch geriet diese ursprüngliche Idee schnell ins Stocken, was deutlich machte, dass ein intensiver Beitrag von pro-zessorientierten Mitarbeitern notwendig war. Andererseits wurde offensichtlich, dass das ursprünglich unabhängige Projekt in ein größeres, zentrales IT-Projekt für die ganzen norwegischen Streitkräfte ausgeweitet werden musste. Dabei mussten Logis-tik und wirtschaftliche Bedingungen einzubinden und von hoher Wichtigkeit war die Implementierung eines neuen Finanzsystems. Die Armee entschied sich daher für SAP SEM und die Luftwaffe wählte dann SAP´s BSC. Dies hatte zur direkten Folge, dass die Entscheidung für SAP für das Gesamtprojekt ausfiel.

Effektiv startete die Implementierung 2001 als die Executive Group einen Strategie-plan für das Projekt entwickelt hatten. Gestartet wurde das SAP SEM Modell im März, der offizielle Produktivstart für die Luftwaffenversion wiederum war im Oktober. Berater von IBM, welche mit SAP zusammenarbeiten, wurden bei der Implementie-rung dieses Projektes hinzugezogen. Wesentlicher Erfolg der sich durch die Einfüh-rung der Balanced Scorecard einstellte, war jener, dass die Luftwaffe das Pilotentrai-ning durch den Zugriff auf verschiedene Datenbereiche, auch in die Logistik, über-wachen konnte. Weiters konnten neue Initiativen zur Erhöhung der Flugstunden auf dem F-16 Flugzeug, flexiblere Arbeitszeiten für Techniker und Piloten, verbesserte Tauglichkeit der Flugzeuge durch bessere Logistikplanung sowie längere Flugeinsät-ze konnten realisiert werden. Die Unterstützung also auch ausgeprägte Kommunika-tion durch den Chief of Air Staff war ein wichtiges Detail bei der erfolgreichen Nut-zung dieses Systems. Dieser hatte die Vision und Ziele dieses Projekts übernom-men. Damit nun eine Unterstützung gewährleistet ist, kommuniziert die Luftwaffe den Strategieplan, die Initiativen und auch Parameter in einem einfachen Dokument. Ziel ist es, dass dieses von möglichst allen Mitarbeitern der Luftwaffe gelesen wird. Da dieses System einen enormen Anfangserfolg generierte, wird es nun auch auf die Armee sowie den Heimatschutz übertragen.

Fiktive pharmazeutische Unternehmensgruppe

Diese pharmazeutische Unternehmensgruppe stellt Schmerzmittel und Diabetika her und vertreibt diese. Jedoch leidet das Unternehmen an starkem Margenverfall und Marktanteilsverlusten im Bereich der Diabetika, welche den Hauptumsatzträger der Firma ausmachen. Nun hat sich das Management-Team, welches sich regelmäßig mindestens einmal im Monat zu Management-Reviews trifft, um strategische Szena-rien sowie Stand der Strategie-Umsetzung und der aktuellen Unternehmensperfor-mance auf neue Erkenntnisse seitens der Marktseite zu analysieren und um Ent-scheidungen über mögliche Korrekturmaßnahmen zu treffen, dazu entschlossen den SEM Prozess in die Praxis umzusetzen. Da sich der SEM Prozess in mehrere Teil-prozesse gliedert, hatte das Unternehmen die Aufgabe sich mit allem Komponenten des SEM, welche die Bereiche der strategischen Planung über den Planungsprozess bis zur Visualisierung der Daten genau auseinanderzusetzen.

Im Management-Cockpit werden in Realtime während des Management-Meetings, welches ein für solche Management- und Entscheidungsmeetings eigens konzipier-ten Raum ist, die Erwartungen des Kapitalmarktes mit dem aktuellen Unternehmens-plan abgeglichen. Dies geschieht mit Hilfe von SEM Business Planning & Simulation, gleichzeitig werden mit Hilfe dynamischer Simulationsmodelle Auswirkungen ver-schiedener Marktszenarien auf den zukünftigen „Shareholder Value“ simuliert. Dies ermöglicht es dem Management-Team so zu einem Konsens bezüglich der Ein-schätzung der Situation zu gelangen, wonach es dann gemeinsam eine Entschei-dung über eine Strategiekorrektur treffen kann. Der SEM Corporate Performance Monitor (SEM CPM) Strategy Map hilft dem Management-Team jene Ziele, welche sich aus der neuen Strategie ergeben und deren Abhängigkeiten untereinander so-wie die erforderlichen Initiativen zu definieren. Anschließend wird mit dem SEM BPS ein neuer, jedoch vorläufiger operativer Unternehmensplan erstellt. Dieser ist mit der SEM-CPM-Balanced-Scorecard integriert und richtet sich and den strategischen Zielgrößen für die Key-Performance-Indikatoren aus.

Mittels des Strategic-Enterprise-Management-Prozesses kann das Unternehmen ziemlich schnell auf Veränderungen am Markt mit entsprechenden Maßnahmen so-wie Ressourcen-Umschichtungen reagieren. Allerdings liegt die grundlegende Her-ausforderung im organisatorischen und kulturellen Bereich. Daher wurde deutlich, dass eine Organisation, welche seit langem an starre „Budgets“ gewöhnt war, nicht in der Lage sein wird sich schnell auf solche neuen Ansätze umzustellen. Ein schritt-weises Vorgehen hat sich hier bewährt. Eine Möglichkeit besteht darin, in einem ers-ten Schritt das bestehende Planungssystem durch IT-Unterstützung effizienter zu gestalten. Es kann dann gleichzeitig oder in einem weiteren Schritt auf ein Rolling-Forecast-basiertes System umgestellt werden. Ein nächster Schritt wäre dann die Verknüpfung mit einem Balanced-Scorecard-Konzept, um strategische Prioritäten bei der Planung und Ressourcen-Allokation automatisch zu berücksichtigen.

(Vgl.: Strategische Planung. Unternehmensmanagement als Prozess verstehen. 4.Jahrgang. Heft 6/2000.)

Quellenverzeichnis

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- Raps, A. CONTROLLING. 10/2001.

- Reader Kurs „Strategisches Management“ – Grundlagen. WS 2004/05.

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