Human Ressource Management

Personalwirtschaft – ein ERP-Modul wie jedes andere?!

Oberste Aufgabe des Personalwesen in der Betriebspraxis, oft auch mit Personalwirtschaft und Personalmanagement gleichgesetzt, ist das Unternehmen mit Arbeitskräften der geforderten „Quantität und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, Ort und für die benötigte Dauer zu versorgen. (vgl. Schülerduden Wirtschaft: Personalwesen, S. 314)

Die traditionelle Funktion der Personalwirtschaft bilden im Wesentlichen Personalplanung, Personalauswahl und- einsatz, Personalentwicklung, Personalbeurteilung, Entlohnung und Sozialleistungen, Führung und Motivation, Arbeitsbeziehungen und Arbeitsstrukturierung. (Stähle: HRM, S. 581) Ein nicht unwesentlicher Teil dieser sehr umfassenden Funktion wird von der Personalverwaltung abgedeckt, zu dessen Aufgabenbereich u.a. die Erstellung und Bearbeitung der Personalakten, Stellenbeschreibungen, Entlohnung, rechtliche Grundlagen sowie die Freisetzung zählen. (Wikipedia: Personalwirtschaft) Personalwirtschaft, erst seit Mitte der 80er auch als „Human Resource Management (HRM)“ bezeichnet, ist ein sehr sensibler Unternehmensbereich bei dem der Mitarbeiter nicht mehr rein als Kostenfaktor gesehen wird, sondern als „Reservoir einer Vielzahl potentieller Fertigkeiten, welche es zu aktualisieren, fordern und weiterzuentwickeln“ gilt. (vgl. Stähle: HRM, S. 580) Jede Investition in die Aus- und Fortbildung kommt demnach einer Investition in das Humankapital des Unternehmens gleich. Um diesen potentiellen Wert eines Mitarbeiters auch voll auszuschöpfen, müssen die Mitarbeiterziele mit den Organisationszielen langfristig harmonieren und Vertrauen, Partizipation und Entwicklungsfähigkeit durch eine offene Kommunikation geschaffen werden. (Stähle: HRM, S. 585) Zu den verwaltungstechnischen Aufgaben tritt somit eine Vielzahl sozialer Aspekte hinzu, die Personalwirtschaft zu einem komplexen Aufgabenbereich machen.

HRM ist v.a. auch durch Integration (G) der bislang vielfach isoliert betrachteten Personalfunktionen gekennzeichnet. (Stähle: HRM, S. 580) Dieser vermehrte Bedarf auch an bereichsübergreifender Integration, hervorzuheben ist an dieser Stelle die Integration von Personalwirtschaft und Finanzwirtschaft durch eine gemeinsame Datenbank (G), lässt die Forderung Human Resources (G) als gleichwertiges Modul in ERP-Systemen einzugliedern als gerechtfertigt erscheinen. (Wikipedia: Human Resource Managment System)

Ein typisches Beispiel für bereichsübergreifende Integration der Personalwirtschaft (HR) mit anderen Modulen ist die „Lohn- und Gehaltsabrechung“. Um eine transparente und nachvollziehbare Entgeltfindung zu ermöglichen sind für die Lohnabrechnung Daten des Bereichs Fertigungssteuerung (PP) – z.B. „Welche Mitarbeiter haben wie lange an welchem Produktionsauftrag gearbeitet?“ unverzichtbar. Da der Personalaufwand bzw. die Gehaltskonten der einzelnen Mitarbeiter eigene Kostenstellen im Unternehmen bilden, sind zur Weiterverarbeitung für die Kostenrechnung (CO) und in weiterer Folge für das Finanzwesen (FI), die Ergebnisse der „Lohn- und Gehaltsabrechnung“ unentbehrlich. (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik, Kap. 7.3.)

Der integrative Ansicht aller personalwirtschaftlichen Funktionen sowie die Schnittstellensicht zu anderen, benachbarten Unternehmensbereichen bilden folglich einen wesentlichen Erfolgsfaktor. „Auch eine Anbindung an Kommunikations- und Workflow-Systeme sollte möglich sein. Darüber hinaus kommt der Anschluss an Archivierungssysteme und an ein Data Warehouse (G) in Betracht.“ (vgl. Buchmann C., S. 10)

Um die Möglichkeiten und Ansätze einer ERP gestützten Personalwirtschaft besser zu verstehen und zu verdeutlichen empfiehlt sich ein Blick auf den momentanen Informatisierungsstand und –trend des Personalwesens. Es ist offensichtlich dass ein computergestütztes Personalinformationssystem (PIS) eine Vielzahl der verwaltungstechnischen Aufgaben, v.a. administrative Tätigkeiten wie Verwaltung sämtlicher Personendaten oder Gehaltsabrechnung um einiges erleichtern kann. Auch analog zu dispositiven Systemen, welche „in größeren, unregelmäßigen Abständen auftretende Entscheidungsaufgaben im Personalmanagement“ (vgl. Buchmann C, S. 11) unterstützen – beispielsweise indem Daten aus Bewerbungsunterlagen elektronisch, automatisch so weit eingelesen werden, dass der Bewerberpool im Vorfeld einschränkt werden kann – kann ein PIS wesentliche Hilfestellung leisten. Je anspruchsvoller allerdings die Aufgaben werden, als typisches Beispiel sei hier die Personalfreisetzung genannt, desto eher stößt das PIS aber an seine Grenzen.

Personalinformationssysteme (PIS) haben somit eine unterstützende Funktion, bringen Kostenersparnisse durch die Rationalisierung von Massenarbeiten mit Hilfe der EDV und erhöhen die Flexibilität durch Bereitstellen einer umfassenden Informationsgrundlage (Vernetzen mehrer Datenbanken wie Personen- & Arbeitsplatzdatenbank, etc.) Rund um den Mitarbeiter gibt es aus personalwirtschaftlicher Sicht eine Vielzahl von Informationen, die für die einzelnen personalwirtschaftlichen Funktionen in Datenbanken gesammelt und verwaltet werden müssen. So werden in der Personalstammdatenverwaltung Personendaten (Name, Titel, Geburtsdatum, Adresse, etc) „zur organisatorischen Zuordnung, zur Sollarbeitszeit, zu den Basisbezügen (Eingruppierung), Reiseprivilegien (Spesenregelung), zur Ausbildung (Schule, Studium, Weiterbildung) und zur Qualifikation (zum Beispiel Branchenkenntnisse, Sprachkenntnisse oder PC- Kenntnisse) gepflegt“. (vgl. Hansen/Neumann 2005, S 560)

Bis Ende 1980 war die Abbildung einzelner personalwirtschaftlicher Prozesse mittels Großrechner (G) sehr kostspielig und aufwändig. Jedoch auch die Personalabteilung hat sich mittlerweile die Client-Server Architektur (G) zu Nutzen gemacht, womit die Bedienung für die Angestellten der Personalabteilung um einiges leichter wurde und auch der von Personalinformationssystemen abgedeckte Aufgabenbereich zunahm. Der späte Wandel der Personalwirtschaft zum Human Ressource Modell Mitte der 80er und die analog späte Einführung eines ersten Client-Server Konzepts Ende der 80er haben den Begriff „Human Ressource Management Systems“ (HRMS) geprägt. Neben administrativen Tätigkeiten wie Stammdatenverwaltung umfassen HRM -Systeme im Wesentlichen den Bereich Entgelt (Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie Vergütung im Sinne von Gesundheits-, Rentenversicherung bis zur Gewinnbeteiligung), die Zeiterfassung sowie die Querschnittsfunktion „Human Ressource Management“ (sämtliche Personalprozesse, z.B. im Bereich Recruiting: Vorselektion potentieller Mitarbeiter anhand standardisierter Daten wie Zeugnisse, etc.)

Die Struktur eines auf Client-Server Basis aufgebauten Personalinformationssystems ist in folgender Abbildung vereinfacht dargestellt.

Das Client Server Konzept ermöglicht die Vernetzung unterschiedlich leistungsstarker Computer. Die Clients (G) (Personalcomputer in einzelnen Personalabteilungen) führen nur „Dialogprogramme mit grafischer Benutzeroberfläche“ (G) „die die Funktionen des PIS zur Verfügung stellen“ aus. (vgl. Buchmann C, S. 7) Den Server bildet ein leistungsstarker Zentralrechner, der durch die in den Datenbanken gespeicherten Informationen, „viele gleichzeitige Anfragen von Clients verarbeiten kann“. (vgl. Buchmann C, S. 8)

Die einzelnen Datenbanken bilden den Kern des PIS – Servers. Personen- und Arbeitsplatzdatenbanken geben Auskunft über den jeweiligen „quantitativen, qualitativen, örtlich und zeitlich“ differenzierten Personalbestand bzw. über die einzelnen Arbeitsplätze und Tätigkeitsbereiche. (vgl. Buchmann C, S. 8)
Die Modell- und Methodendatenbanken umfassen sämtliche Such- und Analyseverfahren, Planungs- und Abrechungsmodelle und dienen somit zur Auswertung der in den Personen- und Arbeitsplatzdatenbanken gespeicherten Daten. (Buchmann C, S. 9)

Mittels Internet und/oder Intranet, die heute in jedem größeren Unternehmen als Kommunikationsplattform existieren, „kann die HRMS Technologie diese in Web- basierende HRMS -Prozesse eines jeden ERP-System umwandeln“ und somit Kosten senken und Effizienz steigern. (vgl. Wikipedia: Human Resource Managment System) Beispiele sind u.a. die Einführung einer elektronischen Personalakte, welche durch schnelleren Zugriff und kostensparende Archivierung der Personaldaten besticht, das Nutzen eines Eployee Self Service, wo gewisse persönliche Daten von den Angestellten bzw. Vorgesetzten selbst verwaltet werden können (z.B. Personaldatenänderung, interne Stellenausschreibung, Ausdrucken einer Verdienstbescheinigung), oder Bewerbungen über das Internet, wo die Abwicklung (z.B. Vorauswahl) online erfolgt. (Buchmann C., S. 18f.)

Zu den gängigsten Komplettanbietern von HRM Systemen zählen heute: SAP, People Soft, Oracle & Lawson.

Beim weltweit größten ERP Anbieter SAP wird die personalwirtschaftliche Komponente als „Human Capital Management“ (für die aktuellste Version my SAP), bzw. als „Human Ressources“ (für das Vorgängermodell SAP R/3 (G)) bezeichnet und beinhaltet die 3 Teilbereiche Personalcontrolling (Personaladministration, Personalplanung, Personalführung), das Employee Lifecycle Management, welches die berucfliche Laufbahn des Mitarbeiters von der Bewerbung, Einstellung bis zur Nachfolgeplanung umfasst, sowie das sogenannte Employee Transaction Management, welches neben den Aufgaben Personaladministration und Organisationsverwaltung auch die Bereiche Personalfreisetzung, Mitarbeiterförderung, Arbeitserfassung und die Lohn- & Gehaltsabrechnung abdeckt. (vgl. Hansen/Neumann 2005, S 558/559)

Im Folgenden werden nun wesentliche personalwirtschaftliche Funktionen genauer erläutert und auf ihr ERP Tauglichkeit untersucht.

Recruiting

Personalplanung und Entwicklung

Personalentwicklung ist das neueste Feld des operativen Personalmanagements. Es wird eine immer wesentlichere Komponente auch bei Klein- und Mittelbetrieben. Ein Personalentwicklungskonzept muss allerdings ökonomisch sein. Da man schon in anderen Bereichen des Personalmanagements ERP Systeme sinnvoll einsetzten kann (siehe Zeiterfassung und Entgelt) könnte man auch zur internen Auswahl ERP Systeme heranziehen.

Durch die Integration der Personal-Stammdaten in das ERP System ist es viel leichter Organisationspläne, Organigramme, Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen und Stellen- sowie Besetzungsplänen zu erstellen. Des Weiteren ist ein schnelles und übersichtliches Abbilden, Verwalten und Planen von Organisationseinheiten, Planstellen, Stellen Arbeitsplätzen und Aufgaben möglich (vgl. Redlein, Foliensatz Einführung in Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme 2000).

ERP Systeme erleichtern auch die Organisation von Weiterbildungsveranstaltungen der Mitarbeiter.

- Verwaltung interner und
- externer Bildungsveranstaltungen
- Verwaltung und Planung der
- erforderlichen Ressourcen
- Abwicklung des gesamten Schriftverkehrs
- Überprüfung von Voraussetzungen, wie
- Vorgängerkurse und Qualifikationen
- Buchen / Stornieren / Vormerken interner
- und externer Teilnehmer
- Übernahme der erreichten Qualifikationen

Teil der Personalplanung ist natürlich auch das Einstellen neuer Mitarbeiter. Das ERP System erleichtert einerseits schon die Bedarfsplanung erheblich, es kann aber darüber hinaus auch für den Mitarbeiterfindungs- und Mitabeiterauswahlprozess genützt werden.

Recruiting

Es gibt prinzipiell 2 Auswahlverfahren im Personalbereich, das externe Personalauswahlverfahren und das interne Personalauswahlverfahren (vgl. Hansen/Neumann 2005, S 557)

In beiden Bereichen gibt es die Möglichkeit ERP Systeme vorteilhaft zu nutzen, allerdings auf verschiedenen Ebenen.

Externe Personalauswahl

· Analyse der Personalunterlagen: Vorselektion nach formalen und inhaltlichen Aspekten. Hier ist die emotionale Urteilkomponente sehr hoch, was diesen Punkt sehr subjektiv erscheine lässt.
· Einholung von zusätzlichen Referenzen: Erkundigungen bei früheren Arbeitgebern zur Überprüfung von Einzelaussagen.
· Einstellungsinterview
· Gruppengespräche und Gruppendiskussionen: eine führerlose Gruppendiskussion
· Psychologische Tests
· Probearbeit
· Biographische Fragebogen
· Assessment Centers
· Graphologische Gutachten
· Medizinische Begutachtung

Teile dieses externen Auswahlverfahrens werden gerade bei größeren Unternehmen oder bei Schlüsselpositionen gerne durch externe Personalberater vorgenommen. ERP Systeme würden hier zu einer wesentlichen Erleichterung der Datenverwaltung und des Datentransfers führen. Bewerberstammdaten, Bewerberstatus, der Schriftverkehr, die Bürokommunikation, eben die ganze Ausschreibungsverwaltung, sowie Kostenerfassung und Archivierung kann durch eine ERP System unterstützt werden.

Interne Personalauswahl

· Vorschlag durch Vorgesetzte
· Mitarbeiterbeurteilung
· Probeweise Übertragung von Aufgabe der Zielposition

Speziell die Mitarbeiterbeurteilung könnte der Personalabteilung konkrete Daten zu den einzelnen Mitarbeitern liefern. Sollten dann neue Stellen zu besetzen sein, kann man auf das System zurückgreifen und eventuelle interne Ressourcen heranziehen. Durch das ERP System hat man Zugriff auf Laufbahn-Modelle, Potential-Beurteilungen und Ermittlung und Abbildung des Weiterbildungsbedarfs.

Kombiniert mit einem guten Intranet sollte eine interne Stellenbesetzung um vieles erleichtert werden, da dieses ein Mitarbeiterverzeichnis hat. Man sollte den Mitarbeitern dann auch die Möglichkeit geben sich mittels Intranet für neue Stellen zu bewerben. Kombiniert mit einem ERP System sind Auswertungen der Bewerbung im Intra- und Internet um vieles einfacher.

Entgelt

Allgemein dienen Anreize dazu die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Anreize werden in jeden Organisationen oder Unternehmungen durchgeführt, um gewünschte Leistungsverhalten zu erzwingen, zu steuern oder zu verbessern bzw. beizubehalten. Schließlich wird im Sinne der Unternehmenspolitik mit einem zufriedenen Verhalten von Mitarbeitern das Ziel eines jeden Unternehmens, nämlich der strategische Erfolg, erreicht. (vgl. Bouchal Irene Foliensatz 2004/05) Jedoch aber lassen sich nicht alle organisationalen Anreize erfolgreich realisieren. Zudem gilt, dass sich Anreize nur dann zur Steuerung des Leistungsverhaltens eignen, wenn auf die individuenspezifische Motive eingegangen werden. (vgl. Schanz Günther 2005, S.8)

Unter anderem stellt Entgelt eine Form von Anreiz dar, auf das nun folgend näher eingegangen werden soll.

Definition von Entgelt:
Gleich zu Beginn stößt man auf eine Vielzahl an Begriffen, die alle in einem Zusammenhang mit Entgelt stehen. Etwas genauer lässt sich Entgelt wie folgt definieren: „Entgelt ist die Gesamtheit aller Zuwendungen, die ein Unternehmen einem Arbeitnehmer aufgrund arbeitsvertraglicher Verpflichtungen gewährt. Das umschließt sowohl (regelmäßige) monetäre Vergütungen wie auch alle (sporadischen) nichtmonetär-materiellen und immateriellen Übertragungen“. Es gelten auch zwei Betrachtungsweisen: aus Sicht des Unternehmens stellt Entgelt einen Kostenfaktor dar, während es als Einkommen aus der Sicht der Mitarbeiter gehandelt wird. (vgl. Bouchal Irene Foliensatz 2004/05)

Weiters kann gesagt werden, dass Entgelt als Anreiz oder als Belohnung für Mitarbeiter in einem Unternehmen dienen soll. Denn nach Schein treten Individuen mit vielfältigen Erwartungen der Organisation gegenüber und genauso nimmt die Organisation eine Erwartungshaltung bezüglich des Individuums ein. Gegenstand der Erwartungen ist nicht nur, wie viel Arbeit für welche Bezahlung zu leisten ist, sondern auch Rechte, Privilegien und Pflichten zwischen Mitarbeiter und Organisation. (vgl. Schein Edgar, S. 24)

Anreizsysteme unterteilen sich in materielle und immaterielle Anreize. Als immaterielle Anreize versteht man, um nur einige zu nennen, Arbeitszeitgestaltung, Führungsstil, Entwicklungsmöglichkeiten oder auch Information/Kommunikation. Wesentlich hier für diese Arbeit ist aber der Bereich der materiellen Anreize, zu dem neben Sozialleistungen und Incentives (=zusätzliche Urlaubsreisen) auch das Entgelt zählt. (vgl. Schein Edgar, S. 26)

Wie allgemein bei Anreizsystemen so werden auch bei der Belohung (entspricht auch dem Anreiz) „Entgelt“ einige Anforderungen an die Gestaltung gestellt. Hier werden unter anderem die Möglichkeit einer Selbstselektion der Gestaltung, intrinsische und extrinsische Motivation, individuelle Gestaltbarkeit, wirtschaftliche und gerechte Gestaltung, aber ebenso eine transparente und nachvollziehbare Gestaltung erwähnt. (vgl. Schein Edgar, S. ff)

Mitarbeiter erwarten zudem auch noch eine relative Lohngerechtigkeit, also dass nach Leistungen und Anforderungen differenziert werden soll, oder spontane Sonderleistungsprämien. Weiters sollen Entgeltanteile variabel sein und sich an Erfolgsgrößen wie zum Beispiel am Markt oder an einer bestimmten Zielgruppe orientieren. Andere Prämissen für Entgelt als Anreizsystem wären noch, dass das Grundentgelt dauerhafte Mehrleistungen enthält (zum Beispiel: Überstundenpauschale) oder bei der Beurteilung von „Besser“ oder „Mehrfach-Qualifizierung“ verwendet wird. (vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Eine leistungsorientierte Entgeltabfindung orientiert sich an der Leistung, die tatsächlich erbracht wurde. Dazu zählen der Akkordlohn, der Prämienlohn, die Leistungszulage und der Pensumlohn.

Abschließend wird hier noch auf Entwicklungen bei der Entgeltsgestaltung eingegangen. Bei steigendem Automatisierungsgrad im Fertigungs- und Verwaltungsbereich nehmen die Beeinflussungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Quantität und Qualität des Arbeitsergebnisses ab. Zunehmende Gestaltungsspielräume zeigen sich bei nichtautomatisierten Tätigkeiten. Die Arbeitsaufgaben können sich entweder potential- oder mitarbeiterorientiert gestalten.
Aufgrund veränderter Bedingungen können wandelnde Aufgabenstrukturen entstehen, das kann von einer flachen Hierarchie bis hin zu dynamischen Gruppenarbeiten oder auch zu übergreifenden Projektteams führen. Dabei sind aber die bisher angewandten Arbeitsbewertungs- und Leistungsentlohnungsverfahren zu berücksichtigen und gegebenenfalls zu überdenken. (vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Stellung des Entgelts in der Personalwirtschaft
Wie schon mehrmals erwähnt, ist der Bereich der Personalwirtschaft ein sehr umfangreicher. Dieser gliedert sich in folgende Bereiche: Personaladministration, Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, und Personalführung.
Neben der Erfassung und Pflege von Personalstammdaten ist auch die Personalinformation ein Bestandteil der Personaladministration. Hier werden auch noch Basisdaten für die Lohn- und Gehaltsabrechnung zur Verfügung gestellt. Durch die Finanzbuchhaltung der Unternehmen erfolgt die Verrechnung. (vgl. Hansen/Hermann, S. 556/557)

Die Erfassung, Änderung, Pflege und Auswertung sämtlicher personenbezogener Daten erfolgt über Dialogprogramme. Die Daten werden sofort bei Eingabe am Bildschirm überprüft und nur korrekte Daten werden in der Personalabrechnung gespeichert. Für viele Unternehmen ist die Entgeltabrechnung immer noch der wichtigste und häufig auch der einzige Anwendungsbereich personalwirtschaftlicher Software. (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik Kap. 7.2)

Damit die monatliche Personalabrechnung mittels Brutto- und Nettoermittlung durchgeführt werden kann, sind dazu zahlreiche Stammdaten der Mitarbeiter erforderlich, zum Beispiel Name, Adresse, Bankverbindung, Steuerklasse. Zusätzlich werden vom Abrechnungsprogramm die für den jeweiligen Monat relevanten Bewegungsdaten (Beispielsweise Prämien oder Einmalzahlungen) berücksichtigt, ebenso wie Daten aus der Zeiterfassung (Anwesenheitszeiten, Überstunden, Urlaubstage). (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik Kap. 7.3)

Programme wie diese der Personalabrechnung sollten eine hohe Flexibilität aufweisen, weil sich steuerrechtlich oder auch die Sozialversicherung betreffende Vorschriften laufend ändern. Weiters müssen unterschiedliche Abrechnungsformen unterstützt werden: Lohnabrechnungen nach Zeit und Leistung, Gehaltsabrechnungen, Abrechnungen für Teilzeitkräfte, Auszubildende oder Mehrarbeits- und Prämienvergütungen. All diese Abrechnungsergebnisse werden als Datei oder auch in Papierform weitergeleitet an zahlreiche interne und externe Stellen. (vgl. Grundkurs Wirtschaftsinformatik Kap. 7.3)

Arbeitszeit

Betriebliche Zielsetzungen lassen sich aus der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens herleiten. Flexible Arbeits- und Betriebszeiten können über eine Veränderung betrieblicher Kostenstrukturen und über die Verbesserung der betrieblichen Leistungsmerkmale zu Wettbewerbsvorteilen führen. (vgl. Widermann 1992, S. 27ff.)

Zur Umsetzung der Zielsetzungen steht eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen zur Verfügung, deren Grundformen anschließend aufgezeigt werden. Die Modelle der flexiblen Arbeits- und Betriebsgestaltung lassen sich anhand der Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeit, Gestaltungsparameter Chronometrie (Dauer) und Chronologie (Lage und Verteilung) und des Flexibilisierungsgrades charakterisieren. (vgl. Widermann 1992, S. 45f.)

Unter Flexibilisierung wird die Eigenschaft der Anpassungsfähigkeit an unterschiedliche Situationen verstanden. Die nachfolgend dargestellten Modelle beinhalten eine zeitbezogene Veränderung der Arbeitszeitstruktur und heben somit die traditionellen Prinzipien der Arbeitszeit – Uniformität, Gleichzeitigkeit, Pünktlichkeit, Fremdbestimmtheit und Tabuisierung – auf (vgl. Teriet 1978, S. 112f).

Grundmodelle:
Zeit/Lohn Option: Mitarbeitern (MA) wird die Möglichkeit gewährt, Lohnbestandteile alternativ in Geld oder in Form von Zeitabgeltungen zu beziehen.

Formen: Verzicht auf Lohnerhöhung > mehr Freizeit; Verzicht auf Lohnerhöhung > Arbeitszeit- (AZ) Verkürzung; Überstundenzuschläge in Form von Geld oder Freizeit; (vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Lebens- Arbeitszeit: Die Schnittstellen Berufseinstieg/ Pensionierung/ Wiederaufnahme der Berufstätigkeit nach längerer Unterbrechung sollen in der AZ berücksichtigt werden > sanfte, gleitende Übergänge.

Formen/Abwicklung: Gleitender Übergang in den Ruhestand (Verminderung AZ); Berufseinstieg, Rückkehr (Vermehrung AZ); Abwicklung über Zeitwertkonten; (vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Rollierendes System:
Beispiel: 6 MA (Vollzeit) besetzen 5 Arbeitsplätze (Mo bis Sa)
Es ergibt sich für jeden MA einmal pro Woche ein freier Tag > 5 Tage Woche
Vorwiegend im Einzelhandel
(vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Baukastensystem: Zeit-Module stehen im Vordergrund. Tägliche/ wöchentliche/ monatliche/ jährliche Module sind möglich
Ausweitung der Betriebszeit dadurch möglich. MA/ Gruppen können Module individuell zusammenstellen; (vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Jahresarbeitszeit: Ausgehend von der effektiven Jahresarbeitszeit wird diese gleichmäßig/ ungleichmäßig (je nach Situation, Kapazität) aufgeteilt.
Bedeutend, wenn Arbeitsanfall (über ein Jahr) großen Schwankungen unterliegt: Dauer und Lage wird vom Unternehmen bestimmt. MA sollte Mitspracherecht eingeräumt bekommen. Arbeitsentgelt in 12 Monatsraten (je nach Umfang der AZ)

Formen:
Vollzeit - Jahresarbeitszeit
Teilzeit – Jahresarbeitszeit
(vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Chronologische Flexibilisierung:
Tandem Arbeitszeit: Zwei gleich qualifizierte Arbeitskräfte erledigen die Arbeit nacheinander (genseitige Vertretung). Erst bei Ablösung kann der andere gehen. Arbeitsplatz soll stets besetzt sein. Übers Jahr verteilt müssen beide das Normalsoll der Wochen- AZ erreichen. (vgl Bouchal Irene, Foliensatz 2004/05)

Job Sharing: Aufteilung des Arbeitsplatzes auf > 2 MA nach zeitlicher (Lage und Dauer) und/ oder funktionalen Kriterien. Voraussetzung sind zeitliche und/oder funktionale Teilbarkeit. Wesentliche Rolle spielen Arbeitszeit, Arbeitsinhalt und die Arbeitsorganisation. Eignung der jeweiligen MA; Individuelle Verteilung der AZ; Gemeinsame Verantwortung der Aufgabenerfüllung.

Job Splitting: unabhängiges Arbeiten vom anderen in einem speziellen Ressort > keine Stellvertretungspflicht
Split – Level – Sharing: Teilung eines Arbeitsplatzes; besitzen nicht die gleichen Qualifikationen
(vgl. Widermann 1992, S. 80f.)

Schicht- Nacharbeit: Abweichung von der normalen tageszeitlichen Lage

Formen: 2-Schichtbetrieb; 3-Schichtbetrieb; Durchlaufbetrieb; Nachtarbeit; (vgl. Widermann 1992, S. 62ff.)

KAPOVAZ: Variante der Teilzeit- kapazitätsorientierte variable AZ. Variable AZ, je nach Arbeitsanfall; Abrufbereitschaft der MA; Bestimmungsgröße ist die Kunden- bzw. Kapazitätsauslastung; Nur geleistete Arbeit wird vergütet und Entscheidungsspielraum liegt beim Arbeitsgeber. (vgl. Widermann 1992, S. 85ff.)

Teilzeitarbeit: Verkürzung der Normalarbeitszeit, wobei ein individuelles Unterschreiten möglich ist

Formen: Traditionelle TZA (Arbeitszeitverkürzung) - Dauer und Lage fest vorgegeben; Flexible TZA - Dauer und Lage von MA/ Unternehmen variierbar; (vgl. Gärtner/Klein/Lutz 2001, S. 3ff.)

Variable Arbeitszeit (= individuelle AZ): Die Gestaltung von Dauer und Lage ist individualistisch. Im Vordergrund stehen persönliche Wünsche und Bedürfnisse der MA. Im Unterschied zur Gleitarbeitszeit gibt es weder Kern- noch Blockzeiten. (vgl. Gärtner/Klein/Lutz 2001, S. 31ff.)

Gleitzeit: Mitarbeiter bestimmt Beginn bzw. Ende der Arbeit innerhalb bestimmter Grenzen selbst (Kernzeit/ Gleitzeit). Es besteht die Möglichkeit Zeitguthaben anzusparen. Es herrscht eingeschränkter Pünktlichkeitszwang. Zeit= Ressource und qualitative Größe; Zeitguthaben kann in Form von freien Tagen angespart werden; Berücksichtigung von individuellen Bedürfnissen; (vgl. Gärtner/Klein/Lutz 2001, S. 31ff.)

Verknüpfung von ERP Systemen mit Arbeitszeitflexibilisierung respektive mit Arbeitszeiterfassung am Beispiel des Systems Prime:

Prime Smart Control kombiniert die Aufgaben der klassischen Personalzeiterfassung mit dem in einem Unternehmen anfallenden Arbeitsleistungen. Prime PZE (= PersonalZeitErfassung) ist eines der Hauptsysteme, welches die klassische Zeiterfassung integriert und kann für die Zeiterfassung und die Zutrittskontrolle auf Grundlage elektronischer Terminals genutzt werden. Schicht- und Rollenmodelle können in die Komponente Prime Personalzeitwirtschaft integriert werden. Diese Komponente ermöglicht es auch beliebig komplexe Gleitzeit-, Schicht- und Rollenmodelle abzubilden, sowie alle damit zusammenhängenden Berechnungen wie Zuschlagsermittlung und Pausenzeitenkontrolle oder die individuelle Konfiguration von Zeiterfassungterminals zu automatisieren. Prime PZE unterstützt die Führung von beliebig definierbaren Lohnkonten für Mitarbeiter und entspricht den Anforderungen moderner Arbeitszeitflexibilisierung. (vgl. Prime: Die Software für Leistungserfassung Projektmanagement und Controlling)

Quellenverzeichnis

- Gärtner, J./Klein, C. Lutz, D.: Arbeitszeitmodelle. Handbuch zur Arbeitszeitgestaltung. Wien, 2001.

- Grundkurs Wirtschaftsinformatik. Eine kompakte und praxisorientierte Einführung. 4. Auflage. Verlag Vieweg.

- Hansen/Hermann: Wirtschaftsinformatik 1. Verlag Lucius & Lucius UTB. 2005.

- Schanz, G. (1982):  Motivationale Grundlagen der Gestaltung von Anreizsystemen, In: Schanz, G. (Hrsg.): Handbuch Anreizsysteme. Stuttgart: Poeschel, 1982.

- Schein Edgar H.: Organisationspsychologie. Wiesbaden, 1980.

- Schuler, H. / Frier, D. / Kaufmann, M.: Personalauswahl im europäischen Vergleich. Stuttgart: Verlag für angewandte  Psychologie Göttingen, 1993.

- Schülerduden. Wirtschaft. Dudenverlag, Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich. 3. neu bearbeitete Auflage. Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus AG, Mannheim, 2002.

- Stähle Wolfgang H.: Human Resource Management (HRM). Eine neue Managementrichtung in den USA?

- Teriet, B.: Zeitökonomie, Zeitsouveränität und Zeitmanagement in der BRD- eine Zwischenbilanz, in Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 32 Jg., 1978.

- Thema „Entgelt“ aus Grundlagen des operativen Personalmanagements. Mag. Irene Bouchal. Kursunterlagen.Universität Linz. 07.06.2004/ WS 2005

- Widermann, H.: Arbeitszeitmanagement. Einführung und Bewertung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten. St. Gallen: gfmt, 1992.

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